Duży katalog streszczeń - praca magisterska: Inżynieria procesów biznesowych JSC Khabarovsknefteprodukt - pobierz streszczenia, eseje na ten temat, bezpłatne streszczenia
Wprowadzenie
1. Opis przedsiębiorstwa
2. Cele i problemy projektu
3. Krótki opis funkcjonalny zaimplementowanego zautomatyzowanego systemu.
3.1 Cel systemu
3.2 Cel systemu
3.3 Ogólne zasady architektury systemu
3.4 Wdrożenie systemu IT-Oil w strukturze NK „ALLIANCE”
3.4.1 Zasady zarządzania towarami i cenami
3.4.2 Środki na płatności
3.4.3 Karty plastikowe
3.4.4 Systemy płatności
3.5 Skład funkcjonalny systemu
3.5.1 Skład modułów centrum przetwarzania „IT-Oil”
3.5.2 Role personelu CPU i systemu informatycznego IT-Oil
3.5.3 Podsystem płatności bezgotówkowych z użyciem kontaktowych kart plastikowych (ADB SmartCity)
3.5.3.1 Funkcje wykonywane przez ADC SmartCity w wariancie zintegrowanego podsystemu
3.5.3.2 Skład modułów ASBR SmartCity
3.5.3.3 Możliwa konfiguracja i skład miejsc pracy ADBR SmartCity
3.5.4 Stacja benzynowa
3.6 Zakres prac nad stworzeniem systemu
3.7 Treść prac nad tworzeniem systemu
4. Analiza wstępnych procesów biznesowych w przedsiębiorstwie
4.1 Struktura i funkcje wykonywalne
4.2 Analiza SWOT
4.3 Wnioski
5 Transformacja procesów biznesowych
5.1 Podstawowe procesy biznesowe i procedury ADB
5.1.1 Wsparcie technologii informacyjnej
5.1.2 Marketing i sprzedaż
5.1.3 Płatności na rzecz dostawców, klientów, innych emitentów
5.2 Typowe role wykonawców funkcji niższego poziomu ADB.
5.3 Wykaz operacji niższego poziomu ADB
5.4 Podstawowe założenia dotyczące zakresu ADB
5.5 Podstawowe założenia dotyczące charakterystyki operacji
5.6 Ocena wymaganej liczby wykonawców
5.7 Wnioski
6 Możliwe obszary optymalizacji w dalszym rozwoju projektu
6.1 Przydział poszczególnych jednostek strukturalnych w składzie spółki dystrybucyjnej
6.2 Wprowadzenie nowego procesu biznesowego „Uczenie się”
6.3 Wnioski
Wniosek
Użyte terminy i skróty
Referencje
Dodatek 1. Rozkład procesów biznesowych
Dzisiaj kwestia kompetentnego budowania procesów biznesowych, które są optymalnie skoordynowane z zasobami i strukturą funkcjonalną przedsiębiorstwa, staje się coraz ważniejsza dla wielu przedsiębiorstw. Kwestia ta ma szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw realizujących projekty wprowadzenia nowoczesnych, wielofunkcyjnych, złożonych zautomatyzowanych systemów. W procesie realizacji takich projektów firma stoi przed koniecznością wykonywania funkcji, których wcześniej nie spotkało to przedsiębiorstwo. W rzeczywistości takie projekty często tworzą nowe procesy na wystarczająco wysokim poziomie - a przedsiębiorstwa muszą wykonać znaczącą pracę w celu zorganizowania wdrożenia tych procesów przez istniejącą strukturę przedsiębiorstwa w momencie realizacji projektu, stopniowo dostosowując tę strukturę funkcjonalną do wymagań nowych procesów i optymalizując same procesy, aby zharmonizować z tym struktura.
Celem tej pracy jest zbadanie zakresu prac firmy - integratora systemu dotyczącego formułowania zaleceń dotyczących organizacji procesów biznesowych i struktury funkcjonalnej w JSC Khabarovsknefteprodukt, firmie marketingowej Oil Company „ALLIANCE”, w procesie wdrażania projektu wprowadzenia zintegrowanego systemu sprzedaży detalicznej produktów naftowych dzięki zintegrowanemu zautomatyzowanemu systemowi płatności bezgotówkowych z wykorzystaniem kart inteligentnych, uzasadnienie te prace i tworzenie zaleceń dla dalszego rozwoju projektu.
Celami tej pracy są:
1. Rozważenie pozycji i cech przedsiębiorstwa, na podstawie których wdrożony został projekt wdrożenia systemu;
2. Przeprowadzić badanie zalecanych procesów biznesowych i elementów struktury funkcjonalnej.
3. Przedstaw zalecenia dotyczące dalszego rozwoju struktury procesów biznesowych i struktury funkcjonalnej projektu.
Pierwsza część tej pracy poświęcona jest ogólnemu opisowi przedsiębiorstwa, na podstawie którego przeprowadzono wdrożenie tego zautomatyzowanego systemu.
Druga część tej pracy poświęcona jest opisowi celów i zadań projektu wdrożenia systemu oraz problemów napotkanych podczas tego projektu, których pojawienie się wymagało wdrożenia prac, których studium poświęcone jest tej pracy.
Trzecia część tej pracy zawiera krótki opis głównych właściwości funkcjonalnych i cech zintegrowanego zautomatyzowanego systemu wdrażanego podczas realizacji projektu. Informacje te są przedstawione w najbardziej zwięzły sposób i są niezbędne do zrozumienia skonstruowanych procesów biznesowych i wymagań funkcjonalnych.
Czwarta część tej pracy poświęcona jest opisowi procesów biznesowych, które istniały w przedsiębiorstwie w momencie rozpoczęcia projektu, na podstawie których miała miejsce wstępna implementacja systemu. Ta sekcja zawiera również wyniki analizy SWOT pozycji firmy w pierwszej fazie projektu.
Piąta część tej pracy przedstawia wyniki pracy wyrażone w schematach zalecanych procesów biznesowych oraz zalecenia dotyczące tworzenia struktury funkcjonalnej zasobów tych danych procesów biznesowych. automatyzacja handlu detalicznego produktami bezgotówkowymi
Szósta część tej pracy zawiera krótkie zalecenia dotyczące dalszej optymalizacji struktury przedsiębiorstwa przy jednoczesnym rozszerzeniu zakresu projektu i zwiększeniu przepływów finansowych.
1 Opis firmySpółka naftowa „Alliance” jest zdywersyfikowaną spółką holdingową, której głównymi obszarami działalności jest produkcja ropy naftowej, rafinacja ropy naftowej i sprzedaż produktów naftowych poprzez własne sieci dystrybucji hurtowej i detalicznej. Sieć stacji benzynowych „Alliance” ma około 400 stacji benzynowych zlokalizowanych nie tylko w Rosji, ale także na Ukrainie. Na terenie naszego kraju handel detaliczny produktami naftowymi Alliance Oil Company prowadzony jest na Dalekim Wschodzie poprzez sieć stacji paliw należących do Amurnefteprodukt, Primornefteprodukt i Khabarovsknefteprodukt.
Otwarta spółka akcyjna Oil Company Alliance (Alliance Oil Company) powstała pod koniec 2001 roku. Założycielami byli OJSC Alliance Group, spółka zależna Alliance Group, CJSC Alliance Capital Investment Company i Wincor SA (Szwajcaria), spółka handlowa i inwestycyjna działająca w sektorze naftowym.
Prospekt emisyjny i sprawozdanie z wyników umieszczenia zwykłych zarejestrowanych niecertyfikowanych akcji NK Alliance zarejestrowanych w Federalnej Komisji Rynku Papierów Wartościowych w dniu 24 maja 2002 r. Emisja składa się z 650 tys. Akcji o wartości nominalnej 1 tys. Rubli każda. Po emisji i rejestracji w Federalnej Służbie Rynków Finansowych w grudniu 2005 r. Dodatkowej emisji, kapitał autoryzowany Alliance Oil Company wynosił 888 tys. Akcji zwykłych imiennych o wartości nominalnej 1 tys. Rubli każda.
NK „Alliance” kontroluje, oprócz wyżej wymienionych przedsiębiorstw handlowych, OJSC Khabarovsk Oil Refinery, OJSC BAMnefteprodukt, LLC Far Eastern Alliance, LLC Alliance-Khabarovsk, JSC Alliance-Oil i OJSC Tatnefteotdotcha .
Korzystne położenie geograficzne zakładów produkcyjnych, bliskość pojemnych rynków Chin i innych krajów regionu Azji i Pacyfiku, dodatnia dynamika wskaźników produkcji, stabilna pozycja finansowa i wykwalifikowany personel predestynują stabilny rozwój Spółki.
Udział rynkowy NK „Alliance” w regionach działalności sięga 30–35%. Tym samym łączna wielkość sprzedaży w 2006 r. Wyniosła 3 017,8 tys. Ton, w tym 1 478,6 tys. Ton sprzedanych na rynku krajowym, 384,7 tys. Ton w handlu detalicznym, 1 154,5 tys. ton.
W momencie rozpoczęcia projektu Alliance Oil Company znajdowała się na etapie aktywnego rozwoju, poczyniono znaczne inwestycje w regionalne przedsiębiorstwa sprzedaży firmy (rys. 1).
Rysunek 1. Wielkość inwestycji kapitałowych Alliance Oil Company.
Alliance Oil Company dostarcza energię do północnych regionów (Northern Delivery), uczestniczy w ukierunkowanych programach federalnych i regionalnych dotyczących dostaw paliw i smarów dla przedsiębiorstw sektora rolnego oraz usług mieszkaniowych i komunalnych.
Kierownictwo NK „Alliance” przykłada dużą wagę do poprawy atrakcyjności inwestycyjnej firmy, przejrzystości działalności i świadczenia wysokiej jakości usług. W celu dalszej poprawy efektywności biznesowej i zwiększenia rentowności, w tym poprzez zmniejszenie kosztów sprzedaży, zarząd firmy zdecydował się na zautomatyzowany system zarządzania stacjami paliw i tworzenia jednolitego systemu płatności bezgotówkowych. Przy wyborze rozwiązania najważniejsze były następujące kryteria:
¾ możliwość podłączenia systemu do wyposażenia różnych klas, zarówno elektronicznych, jak i mechanicznych dozowników
¾ dostępność narzędzi automatyzacji handlu towarami powiązanymi (towary chemii samochodowej są sprzedawane w sieci Sojuszu, a niektóre stacje paliw obsługują sklepy spożywcze o zasięgu ponad 3000 pozycji)
¾ możliwość stworzenia własnego systemu płatności bezgotówkowych
Zgodnie z wynikami analizy systemów automatyki do zarządzania siecią stacji paliw prezentowanych na rynku rosyjskim, decyzja została wybrana przez IT-Oil jako najbardziej spełniająca cele Sojuszu.
Projekt stworzenia systemu zarządzania siecią dla stacji paliw Alliance rozpoczął się w 2003 r. I został wdrożony w trzech fazach.
W pierwszym etapie specjaliści IT Co. przeprowadzili ankietę wśród sieci stacji paliw Alliance, a także wywiady z liderami firm zajmujących się dystrybucją ropy. Na podstawie otrzymanych informacji opracowano architekturę systemu, która obejmuje trzy poziomy: centralne biura firm handlowych, regionalne centra przetwarzania oraz samą stację paliw. Rozwiązanie obejmuje scentralizowane zarządzanie siecią biur firm handlowych.
W ramach drugiego etapu IT Co. wdrożyło pilotażowy projekt wdrożenia kompleksu IT-Oil na 29 stacjach paliw, na podstawie których zdecydowano o wdrożeniu systemu w całej sieci.
Podczas trzeciego etapu projektu specjaliści IT Co. wprowadzili IT-Oil. Przede wszystkim stworzono niezbędną infrastrukturę informatyczną do wdrożenia systemu. Tak więc na podstawie serwerów produkcyjnych Sun Microsystems i systemu zarządzania bazami danych Oracle, centralne centra przetwarzania zostały zbudowane w biurach firm dystrybucyjnych, a także w 11 regionalnych centrach przetwarzania. Jednocześnie regionalne centra przetwarzania są łączem pośrednim i wykonują funkcje gromadzenia i przetwarzania informacji ze stacji paliw i przekazywania ich do biur centralnych.
Na poziomie centrali IT-Oil został zintegrowany z systemem księgowym. Umożliwiło to zorganizowanie jednej przestrzeni informacyjnej między aplikacjami i umożliwiło automatyczną wymianę danych na temat operacji finansowych wykonywanych na stacjach paliw. Specjaliści IT Co. wprowadzili także system płatności bezgotówkowych oparty na kontaktowych kartach plastikowych i jego integracji z systemem IT-Oil. Równolegle przeprowadzono automatyzację sprzedaży produktów naftowych i produktów pokrewnych na stacjach paliw.
W połowie 2007 r. System IT-Oil obejmował 240 stacji benzynowych Alliance Oil Company. Na poziomie centralnych biur spółek handlowych Primornefteprodukt, Amurnefteprodukt i Khabarovsknefteprodukt rozwiązanie umożliwia zarządzanie sieciami stacji paliw, zapewniając:
¾ wycena produktów naftowych, towarów i usług dla sieci stacji paliw
¾ tworzenie i wspieranie wspólnej bazy klientów i warunków do pracy z nimi: schematy usług, tworzenie zniżek
¾ dostarczanie raportów operacyjnych dotyczących różnych profili: regionalne segmenty sieci stacji paliw, grupy produktów, rodzaje towarów i usług itp.
¾ przygotowanie raportów analitycznych i statystycznych z działalności całej sieci stacji paliw
Ponadto pozytywny efekt został osiągnięty dzięki wykorzystaniu płatności bezgotówkowych. Korzystanie z kart płatniczych nie tylko znacznie poprawiło jakość i szybkość obsługi klienta, ale także umożliwiło NK Alliance zaoferowanie kupującym korzystnych warunków zakupów. W szczególności na niektórych stacjach paliw klienci mogą kupować towary ze zniżką, której wysokość zależy od rodzaju płatności, czasu zakupu i innych warunków.
2 Cele i problemy projektuGłównymi celami wdrożenia złożonego systemu automatyki stacji benzynowych w Alliance Oil Company, o której decyzji podjęło się kierownictwo holdingu, były:
1. Poprawa konkurencyjności sieci detalicznej produktów naftowych poprzez oferowanie klientom nowych usług.
2. Zapewnienie pełnej przejrzystości sprzedaży detalicznej produktów naftowych i towarów we wszystkich działach gospodarstwa.
3. Wykluczenie lub przynajmniej znaczne ograniczenie nadużyć ze strony pracowników na stacji benzynowej gospodarstwa.
Aby osiągnąć cele wyznaczone przez NK „Alliance”, zidentyfikowano szereg zadań, które należało rozwiązać we wszystkich przedsiębiorstwach sprzedaży gospodarstwa, a mianowicie:
1. Przeprowadzenie kompleksowego badania przedsiębiorstw handlowych pod kątem możliwości wprowadzenia kompleksowego systemu automatyzacji z funkcją płatności bezgotówkowych przy użyciu plastikowych kart inteligentnych.
2. Przeprowadzenie eksperymentalnej implementacji zintegrowanego systemu automatyki IT-Oil na niewielkiej liczbie wybranych stacji benzynowych.
3. Zgodnie z wynikami eksperymentalnego działania tych stacji paliw, do przeprowadzenia pełnej skali wdrożenia systemu na wszystkich stacjach paliw przedsiębiorstw marketingowych.
Niestety na początkowym etapie zarówno zarząd spółki holdingowej, jak i kierownictwo przedsiębiorstw zajmujących się sprzedażą popełniły poważny błąd, który następnie znacznie zwiększył całkowity okres, w którym projekt osiągnął „pełną zdolność”. Ten błąd polegał na tym, że najwyższe kierownictwo holdingu wyznaczyło sobie najwyższy priorytet dla celów 2 i 3, znajdując cel stworzenia nowych konkurencyjnych usług, jak gdyby automatycznie rozwiązanych przy wprowadzaniu systemu IT-Oil. Co więcej, osiągnięcie najwyższego priorytetu, z ich punktu widzenia, zostało zaplanowane poprzez kompleksową implementację „pod klucz” przez integratora systemu, przy minimalnym udziale personelu odpowiedzialnego za utrzymanie. Mówiąc najprościej, zakładano, że wysokiej jakości nowoczesny system zintegrowanej automatyki, instalowany i konfigurowany przez specjalistów w całości, automatycznie zapewni realizację wszystkich celów.
W związku z tym, już w drugim zadaniu, eksperymentalne wdrożenie systemu IT-Oil na stacjach benzynowych (na razie tylko systemy niskiego poziomu, bez komunikacji z biurami i między sobą oraz bez aktywacji systemu płatności bezgotówkowych), zaczęły powstawać przedsiębiorstwa sprzedaży problemy związane z faktem, że poszczególne elementy systemu i związane z nim procedury są nietypowe dla pracowników stacji benzynowych i nie pasują do ustalonych przepisów pracy. Sytuację pogarszał fakt, że „eksperymentalne” stacje benzynowe na tym etapie działały jako część dużych, długo funkcjonujących sieci stacji benzynowych, które nadal działają zgodnie ze starymi, ustalonymi zasadami.
Spowodowało to pewien opór ze strony personelu stacji benzynowych i organizacji sprzedaży w całej realizacji projektu. Na wielu „eksperymentalnych” stacjach benzynowych personel przeszedł niemal do podwójnego liczenia - równolegle z systemem automatycznym dokumenty były przechowywane zgodnie ze starymi zasadami ustalonymi na poszczególnych komputerach, a często w formie odręcznej. Ponadto wynikało to w dużej mierze z faktu, że forma i metody tworzenia starych, „tradycyjnych” dokumentów pozwalały na pewne dostosowanie danych i dostosowanie wyników, podczas gdy system „IT-Oil” generował wszystkie raporty w trybie automatycznym, bez zezwolenia jej wszelkie zmiany.
Na tym etapie problemy te nie spowodowały jeszcze dogłębnych badań i żadnej reakcji naprawczej kierownictwa spółki holdingowej i spółek handlowych, ponieważ ich skala była niewielka, decydowano, często zwykłymi środkami organizacyjnymi, i zapisywano je do nowości zainstalowanego systemu. Jednak obecność tych problemów przyczyniła się do spowolnienia realizacji projektu, a pełne wdrożenie systemu IT-Oil na dużą skalę rozpoczęło się dopiero rok później, we wrześniu 2004 roku.
Ale na tym, kolejnym etapie rozwoju projektu, priorytety jego celów i kierunków rozwoju pozostają takie same. W dużym stopniu przyczyniły się do tego następujące czynniki:
- Firmy handlowe stoją przed bezpośrednią obsługą systemu operacyjnego na wszystkich poziomach. W związku z tym niewiele uwagi poświęcono procesom biznesowym, wszystkie wysiłki były ukierunkowane na uzyskanie stabilnego systemu pracy, ponieważ Integrator Systemu, po uruchomieniu obiektów, przeprowadził jedynie serwis gwarancyjny i wsparcie techniczne na wyższym poziomie, głównie zdalnym.
- Z różnych przyczyn organizacyjnych i technicznych aktywacja funkcji płatności bezgotówkowych za pomocą kart plastikowych została przełożona na początek 2005 r.
W związku z tym w długim okresie prac nad realizacją projektu procesy biznesowe przedsiębiorstw handlowych związane ze sprzedażą detaliczną produktów naftowych i towarów pozostały niezmienione i nie były postrzegane przez kierownictwo. Cele najwyższego priorytetu projektu zostały osiągnięte - IT-Oil dostarczył zabezpieczone przepływy informacji na wszystkich trzech poziomach systemu, zezwolił jednostkom biznesowym i kierownictwu na szybkie uzyskanie w pełni przejrzystego obrazu wszystkich operacji w sieci stacji paliw i wymaganych informacji sprawozdawczych oraz zablokował wiele możliwości nadużyć i zniekształcenie informacji w sieci stacji benzynowej.
Problem nieadekwatności istniejących procesów biznesowych do wdrażanego projektu ujawnił się w znacznym stopniu i zwrócił uwagę kierownictwa firmy dopiero na początku 2005 r., Kiedy firmy otrzymały karty inteligentne, a od stycznia do lutego specjaliści ds. Integratora systemów aktywowali moduły systemu IT-Oil wdrażające funkcja płatności bezgotówkowych przy użyciu kart inteligentnych.
Ta usługa, która była wówczas bardzo poszukiwana i aktywnie wprowadzana przez konkurentów Alliance Oil w regionach, w których zlokalizowane są wszystkie firmy handlowe, zaczęła być aktywnie oferowana klientom. Znaczna liczba problemów pojawiła się bardzo szybko, w związku z brakiem dobrze ugruntowanych procesów biznesowych, przepisów i podstaw dokumentacyjnych dla funkcjonowania systemu płatności bezgotówkowych przy użyciu kart inteligentnych. Okazało się, że ten rodzaj płatności za produkty ropopochodne i towary różni się pod wieloma względami od tradycyjnych rodzajów płatności stosowanych wcześniej. System IT-Oil oferował dość uniwersalny, wielowariantowy schemat obliczania kart inteligentnych, ale aby zrealizować wszystkie te możliwości, konieczna była znaczna reorganizacja procesów biznesowych przedsiębiorstw sprzedaży.
Strony: 1, 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 , 8 , 9 , 10 , 11