Паняцці «службова-прафесійнае прасоўванне» і « кар'ера »Блізкія, але не аднолькавыя. Тэрмін «службова-прафесійнае прасоўванне» найбольш звыклы для нас, так як тэрмін «кар'ера» у нашай спецыяльнай літаратуры і на практыцы фактычна не выкарыстоўваўся.

Пад службова-прафесійным пасоўваннем разумеецца прапанаваная прадпрыемствам паслядоўнасць розных прыступак (пасад, працоўных месцаў, палажэнняў у калектыве), якія супрацоўнік патэнцыйна можа прайсці.

Пад кар'ерай разумеецца фактычная паслядоўнасць займаных прыступак (пасад, працоўных месцаў, палажэнняў у калектыве).

Супадзенне вызначанага шляху службова-прафесійнага прасоўвання і фактычнай кар'еры на практыцы адбываецца даволі рэдка і з'яўляецца хутчэй выключэннем, чым правілам.

Разгледзім сістэму службова-прафесійнага прасоўвання, якая склалася ў нашай краіне, на прыкладзе лінейных кіраўнікоў прадпрыемства.

Сістэма прадугледжвае пяць асноўных этапаў падрыхтоўкі лінейных кіраўнікоў (мал. 5).

Мал. 5. Этапы сістэмы службова-прафесійнага прасоўвання лінейных кіраўнікоў на прадпрыемстве

Першы этап - праца са студэнтамі старэйшых курсаў базавых інстытутаў ці накіраваных на практыку з іншых ВНУ. спецыялісты падраздзяленняў кіравання персаналам сумесна з кіраўнікамі адпаведных падраздзяленняў, дзе праходзяць практыку студэнты, праводзяць падбор студэнтаў, найбольш здольных, схільных да кіруючай рабоце, і падрыхтоўку іх да канкрэтнай дзейнасці ў падраздзяленнях прадпрыемства. Студэнтам, якія паспяхова прайшлі падрыхтоўку і практыку, выдаецца характарыстыка-рэкамендацыя для накіравання на працу ў адпаведныя падраздзяленні дадзенага прадпрыемства. Маладыя спецыялісты, якiя не праходзiлi практыку на дадзеным прадпрыемстве, пры прыёме на працу тэстуюцца і ім аказваецца кансультацыйная дапамога.

Другі этап - праца з маладымі спецыялістамі, прынятымі на прадпрыемства.

Маладым спецыялістам прызначаецца выпрабавальны тэрмін (ад аднаго да двух гадоў), на працягу якога яны абавязаны прайсці курс пачатковага навучання (падрабязнае знаёмства з прадпрыемствам). Акрамя навучання, для маладых спецыялістаў прадугледжваецца стажыроўка ў падраздзяленнях прадпрыемства на працягу года.

На аснове аналізу работы за год маладых спецыялістаў, удзелу ў праводзяцца мерапрыемствах, характарыстык, дадзеных кіраўніком стажыроўкі, падводзяцца вынікі стажыроўкі і робіцца першы адбор спецыялістаў для залічэння ў рэзерв вылучэння на кіруючыя пасады. Уся інфармацыя аб удзеле спецыяліста ў сістэме службова-прафесійнага прасоўвання фіксуецца ў яго асабістай справе і заносіцца ў інфармацыйную базу дадзеных аб кадрах прадпрыемства.

Трэці этап - праца з лінейнымі кіраўнікамі ніжэйшага звяна кіравання.

На гэтым этапе да адабраным лінейным кіраўнікам ніжэйшага звяна (майстры, начальнікі участкаў) далучаецца таксама частка працаўнікоў, якія скончылі вячэрнія і завочныя ВНУ, паспяхова працуюць у сваіх калектывах і якія прайшлі тэставанне. На працягу ўсяго перыяду (2-3 гады) з дадзенай групай праводзіцца канкрэтная, мэтанакіраваная праца. Яны замяшчаюць адсутных кіраўнікоў, з'яўляюцца іх дублёрамі, навучаюцца на курсах павышэння кваліфікацыі.

Пасля завяршэння этапу падрыхтоўкі на падставе аналізу вытворчай дзейнасці кожнага канкрэтнага кіраўніка праводзіцца другасны адбор і тэставанне. Якія паспяхова прайшлі другі адбор кіраўнікі прапануюцца для вылучэння на вакантныя пасады начальнікаў цэхаў, іх намеснікаў, папярэдне прайшоўшы стажыроўку на гэтых пасадах, або залічваюцца ў рэзерв і пры з'яўленні вакансій прызначаюцца на пасады. Астатнія работнікі, якія прайшлі падрыхтоўку, працягваюць працаваць на сваіх пасадах; магчымыя іх гарызантальныя перамяшчэння.

Чацвёрты этап - праца з лінейнымі кіраўнікамі сярэдняга звяна кіравання.

На дадзеным этапе да ўжо сфармавалася групе маладых кіраўнікоў далучаюцца дзейсныя перспектыўныя начальнікі цэхаў і іх намеснікі. Праца будуецца па iндывiдуальных планах. За кожным прызначаным на пасаду кіраўніка сярэдняга звяна замацоўваецца настаўнік - кіраўнік вышэйшага звяна для індывідуальнай работы з ім. Кіраўнік-настаўнік сумесна са спецыялістамі падраздзяленняў кіравання персаналам на падставе праведзенага аналізу асабістых якасцяў і прафесійных ведаў, навыкаў прэтэндэнта складаюць для яго індывідуальны план падрыхтоўкі. Як правіла, гэта праграмы навучання асновам камерцыйнай дзейнасці, дзелавым узаемаадносінам, перадавым метадам кіраўнічай працы, эканомікі і юрыспрудэнцыі.

На гэтым этапе падрыхтоўкі прадугледжваецца стажыроўка лінейных кіраўнікоў сярэдняга звяна кіравання на перадавых прадпрыемствах з падрыхтоўкай праграм мерапрыемстваў па паляпшэнню дзейнасці прадпрыемства (падраздзялення).

Штогод праводзіцца тэставанне кіраўнікоў сярэдняга звяна, якое выяўляе іх прафесійныя навыкі, уменне кіраваць калектывам, прафесійна вырашаць складаныя вытворчыя задачы. На падставе аналізу вынікаў тэставання канкрэтнага кіраўніка выносяцца прапановы аб далейшым прасоўванні па службе.

Пяты этап - праца з лінейнымі кіраўнікамі вышэйшага звяна кіравання.

Прызначэнне кіраўнікоў на вышэйшыя пасты - гэта складаны працэс. Адну з галоўных цяжкасцяў складае выбар кандыдата, які задавальняе шматлікім патрабаванням. Кіраўнік вышэйшага звяна кіравання абавязаны добра ведаць галіна, а таксама прадпрыемства. Ён павінен мець досвед працы ў асноўных функцыянальных падсістэмах, каб арыентавацца ў вытворчых, фінансавых, кадравых пытаннях і кваліфікавана дзейнічаць у экстрэмальных сацыяльна-эканамічных і палітычных сітуацыях. Ратацыя, гэта значыць перасоўванне з аднаго падраздзялення прадпрыемства ў іншае, павінна пачынацца загадзя, калі кіраўнікі знаходзяцца на пасадах ніжэйшага і сярэдняга звяна кіравання.

Адбор на вылучэнне і замяшчэнне вакантных пасад вышэйшага звяна павінен ажыццяўляцца на конкурснай аснове. Яго павінна ажыццяўляць спецыяльная камісія, якая складаецца з кіраўнікоў вышэйшага звяна (дырэктараў вытворчасцей, філіялаў, галоўных спецыялістаў і т. П.) Пры ўдзеле спецыялістаў адпаведных падраздзяленняў кіравання персаналам і прыцягненні пры неабходнасці незалежных экспертаў.

Планаванне кадравага рэзерву мае на мэце спрагназаваць персанальныя прасоўвання, іх паслядоўнасць і спадарожныя ім мерапрыемствы. Яно патрабуе прапрацоўкі ўсёй ланцужкі пасоўванняў, перасоўванняў, звальненняў канкрэтных супрацоўнікаў.

Планы кадравага рэзерву могуць складацца ў выглядзе схем замяшчэння, якія маюць разнастайныя формы ў залежнасці ад асаблівасцяў і традыцый розных прадпрыемстваў. Можна сказаць, што схемы замяшчэння ўяўляюць сабой варыянт схемы развіцця арганізацыйнай структуры, арыентаванай на канкрэтныя асобы з рознымі прыярытэтамі. У аснове індывідуальна арыентаваных схем замяшчэння ляжаць тыпавыя схемы замяшчэння. Яны распрацоўваюцца службамі кіравання персаналам пад арганізацыйную структуру і ўяўляюць сабой варыянт канцэптуальнай мадэлі ратацыі працоўных месцаў.

На айчынных прадпрыемствах маецца багаты вопыт працы з кадравым рэзервам. Разгледзім, як яна праводзіцца на прадпрыемствах Расіі.

Асноўнымі этапамі працэсу фарміравання рэзерву кадраў з'яўляюцца:

• складанне прагнозу меркаваных змяненняў у складзе кіруючых кадраў;
• папярэдні набор кандыдатаў у рэзерв;
• атрыманне інфармацыі аб дзелавых, прафесійных і асобасных якасцях кандыдатаў;
• фарміраванне складу рэзерву кадраў.

Асноўнымі крытэрыямі пры падборы кандыдатаў у рэзерв з'яўляюцца:

• адпаведны ўзровень адукацыі і прафесійнай падрыхтоўкі;
• вопыт практычнай работы з людзьмі; арганізатарскія здольнасці; асобасныя якасці; стан здароўя, узрост.

Крыніцамі фарміравання рэзерву кадраў з'яўляюцца: кваліфікаваныя спецыялісты; намеснікі кіраўнікоў падраздзяленняў; кіраўнікі ніжэйшага ўзроўню; дыпламаваныя спецыялісты, занятыя на вытворчасці ў якасці працоўных.

На прадпрыемствах склаўся пэўны парадак адбору і залічэння ў групу рэзерву кадраў:

• адбор кандыдатаў праводзіцца на конкурснай аснове сярод спецыялістаў ва ўзросце да 35 гадоў, станоўча зарэкамендавалі сябе на практычнай рабоце і якія маюць вышэйшую адукацыю;
• рашэнне пра ўключэнне работнікаў у групы рэзерву прымаецца на адмысловай камісіі і зацвярджаецца загадам па прадпрыемстве;
• для кожнага работніка (стажора) зацвярджаюцца кіраўнік стажыроўкі (асноўны) і кіраўнік кожнага этапу стажыроўкі, якія складаюць індывідуальны план стажыроўкі на кожным этапе;
• кіраўнікі стажораў, уключаных у групу рэзерву кадраў, атрымліваюць матэрыяльнае ўзнагароджанне за паспяховае праходжанне стажорам этапаў сістэмы службова-прафесійнага прасоўвання;
• стажору усталёўваецца службовы аклад, адпаведны займаемай ім новай пасадзе, але вышэй папярэдняга акладу.