Олег Левяков

Лін (від англ. Lean - стрункий, пісний) виробництво або логістика «бережливого» виробництва викликало колосальне зростання продуктивності праці і обсягів продукції і залишається основною системою виробництва в багатьох галузях економіки світу.

Бережливе виробництво - це американська назва Виробничої системи Toyota. Творець бережливого виробництва Тайіті Воно почав перші досліди оптимізації виробництва ще в 1950-х роках. В ті післявоєнні часи Японія лежала в руїнах і країні потрібні були нові автомобілі. Але проблема була в тому, що попит не була настільки великий, щоб виправдати закупівлю потужної виробничої лінії, на манер Ford. Потрібно було багато різних видів автомобілів (легкові, мало- і середньотонажні вантажівки і ін.), Але попит на конкретний вид машини був невеликий. Японцям довелося вчитися ефективно працювати, створюючи безліч різних моделей в умовах невисокого попиту на кожну модель. Таке завдання до них не вирішував ніхто, так як ефективність розумілася виключно в термінах масового виробництва.

Бережливе виробництво передбачає залучення до процесу оптимізації бізнесу кожного співробітника і максимальну орієнтацію на споживача.

Відправна точка бережливого виробництва - цінність для споживача. З точки зору кінцевого споживача, продукт (послуга) набуває справді щось важить лише в той час, коли відбувається безпосередня обробка, виготовлення цих елементів. СЕРЦЕ бережливого виробництва є процес усунення втрат, які по-японськи називаються словом «муда». Муда - це одне з японських слів, яке означає втрати, відходи, тобто будь-яку діяльність, яка споживає ресурси, але не створює цінності. Наприклад, споживачеві абсолютно не потрібно щоб готовий продукт або його деталі лежали на складі. Проте, в традиційній системі управління складські витрати, а також всі витрати, пов'язані з переробками, браком, і інші непрямі витрати перекладаються на споживача.

Відповідно до концепції бережливого виробництва всю діяльність підприємства можна класифікувати так: операції і процеси, що додають цінність для споживача, і операції і процеси, що не додають цінності для споживача. Отже, все, що не додає цінності для споживача, з точки зору бережливого виробництва, класифікується як втрати, і має бути усунуто.

Основними цілями бережливого виробництва є:

• скорочення витрат, в тому числі трудових;
• скорочення термінів створення продукції;
• скорочення виробничих і складських площ;
• гарантія поставки продукції замовнику;
• максимальну якість при певній вартості або мінімальна вартість при певному якості.

Як вже було сказано вище історія ЛИН системи почалася з компанії Toyota. Сакіші Тойода, один із засновників компанії Toyota, вважав, що виробничому вдосконаленню немає меж і незалежно від стану компанії на ринку і її конкурентоспроможності необхідно постійний рух вперед, поліпшення всіх виробничих процесів. Результатом такої філософії стала проведена на підприємствах Toyota стратегія kaizen - «безперервні удосконалення». Сакіші Тойода підтримував великі інвестиції в дослідні роботи зі створення нових автомобілів.

Кіішіро Тойода, син Сакіші, розумів, що йому доведеться зробити щось незвичайне для того, щоб успішно конкурувати з американськими автогігантами (такими, наприклад, як Ford). Для початку він ввів на своїх підприємствах поняття «точно вчасно» (Togo and Wartman), який означав, що будь-яка деталь автомобіля повинна була створюватися не раніше, ніж в ній виникне необхідність. Тому у японців, на відміну від американців, не було величезних складів із запасними деталями, при цьому японці економили більше часу і ресурсів. Методи «kaizen» і «Togo and Wartman» стали основою виробничої філософії сімейства Тойода.

Наступний в династії Ейджі Тойода почав свою діяльність з того, що розробив п'ятирічний план удосконалення методів виробництва. Для цього в компанію Toyota в якості консультанта був запрошений Таичи Воно, який ввів картки «kanban» - «відстеження рухів запасів». Таичи Воно навчив робочих детально розбиратися в методах «kaizen» і «Togo and Wartman», модернізував обладнання і налагодив правильне чергування виконуваних операцій. Якщо виникала якась проблема зі складанням виробів на конвеєрі, то конвеєр моментально зупинявся, щоб швидко знайти і усунути будь-які неполадки. Компанія Toyota реалізовувала свою промислову філософію якості на протязі двадцяти років, в тому числі і у своїх постачальників.

Соішіро Тойода став президентом, а потім головою ради директорів Toyota Motor Corporation в 1982 році. Під його керівництвом Toyota стала міжнародною корпорацією. Соішіро почав свою роботу з удосконалення якості в компанії з вивчення робіт американського експерта за якістю Е. Демінга. Управління якістю на підприємствах Toyota стало більш чітким, воно впроваджувалося у всіх підрозділах компанії.

Так, протягом кількох поколінь керівників компанії Toyota була розроблена унікальна система якості, яка і лягла в основу системи ЛИН.

Найбільш популярними інструментами і методами Бережливого виробництва є:

1. Картування потоку створення цінності (Value Stream Mapping).
2. Витягати потокове виробництво.
3. Канбан.
4. Кайдзен - безперервне вдосконалення.
5. Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця.
6. Система SMED - Швидка переналагодження обладнання.
7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд за обладнанням.
8. Система JIT (Just-In-Time - точно вчасно).
9. Візуалізація.
10. U-образні осередки.

Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, яка зображує матеріальні і інформаційні потоки, необхідні для надання продукту або послуги кінцевому споживачу. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку і на основі його аналізу виявити всі непродуктивні витрати і процеси, розробити план поліпшень. Картування потоку створення цінності включає наступні етапи:

1. Документування карти поточного стану.
2. Аналіз потоку виробництва.
3. Створення карти майбутнього стану.
4. Розробка плану щодо поліпшення.

Витягати виробництво (англ. Pull production) - схема організації виробництва, при якій обсяги продукції на кожному виробничому етапі визначаються виключно потребами наступних етапів (в кінцевому підсумку - потребами замовника).

Ідеалом є «потік в один виріб» ( "single piece flow"), тобто постачальник (або внутрішній постачальник), що знаходиться вище по потоку, нічого не виробляє до тих пір, поки споживач (або внутрішній споживач), що знаходиться нижче, йому про це не повідомить. Таким чином, кожна наступна операція «витягує» продукцію з попередньої.

Подібний спосіб організації роботи тісно пов'язаний також з балансуванням ліній і синхронізацією потоків.

Система Канбан - це система, що забезпечує організацію безперервного матеріального потоку при відсутності запасів: виробничі запаси подаються невеликими партіями, безпосередньо в потрібні точки виробничого процесу, минаючи склад, а готова продукція відразу відвантажується покупцям. Порядок управління виробництвом продукції - зворотний: від i-тій стадії на (i - 1) -ої.

Сутність системи CANBAN полягає в тому, що всі виробничі підрозділи підприємства забезпечуються матеріальними ресурсами тільки в тій кількості і до такого терміну, які необхідні для виконання замовлення. Замовлення на готову продукцію подається на останню стадію виробничого процесу, де проводиться розрахунок необхідного обсягу незавершеного виробництва, яке має надійти з передостанньої стадії. Аналогічно, з передостанньої стадії йде запит на попередній етап виробництва на певну кількість напівфабрикатів. Тобто розміри виробництва на даній ділянці визначаються потребами наступного виробничої дільниці.

Таким чином, між кожними двома сусідніми стадіями виробничого процесу існує подвійний зв'язок:

• з i-тій стадії на (i - 1) -у запитується ( "витягуються") необхідну кількість незавершеного виробництва;
• з (i - 1) -ої стадії на i-тую відправляються матеріальні ресурси в необхідній кількості.

Засобом передачі інформації в системі CANBAN є спеціальні картки ( "canban", в перекладі з японської мови, - картка). Застосовують два види карток:

• картки виробничого замовлення, в яких вказується кількість деталей, яке повинно бути виготовлено на попередній стадії виробництва. Картки виробничого замовлення відправляються з i-тій стадії виробництва на (i - 1) -ий етап і є підставою для формування виробничої програм-ми (i - 1)-ої дільниці;
• картки відбору, в яких вказується кількість матеріальних ресурсів (компонентів, деталей, напівфабрикатів), яке повинно бути взято на попередній ділянці обробки (складання). Картки відбору показують кількість матеріальних ресурсів, фактично отриманих i-тим виробничим ділянкою від (i - 1) -ого.

Таким картки можуть циркулювати не тільки всередині підприємства, що використовує систему CANBAN, але і між ним і його філіями, а також між співпрацюють корпораціями.

Підприємства, що використовують систему CANBAN отримують виробничі ресурси щодня або навіть кілька разів протягом дня, таким чином запаси підприємства можуть повністю оновлюватися 100-300 разів на рік або навіть частіше, тоді як на підприємстві, яке використовує системи MRP або MAP - тільки 10-20 разів на рік. Наприклад, в корпорації Toyota Motors на один з виробничих ділянок в 1976 році ресурси поставлялися тричі на день, а в 1983 році - вже кожні кілька хвилин.

Прагнення до зниження запасів стає, крім того, методом виявлення і вирішення виробничих проблем. Накопичення запасів і завищені обсяги виробництва дозволяють приховувати часті поломки і зупинки обладнання, виробничий брак. Оскільки в умовах мінімізації запасів виробництво може бути зупинено через брак на попередній стадії технологічного процесу, то основними вимогою системи CANBAN, крім вимоги "нуль запасів", стає вимога "нуль дефектів". Систему CANBAN практично неможливо реалізувати без одночасного впровадження комплексної системи управління якістю.

Важливими елементами системи CANBAN є:

• інформаційна система, що включає не тільки картки, а й виробничі, транспортні і постачальницькі графіки, технологічні карти;
• система регулювання потреби і професійної ротації кадрів;
• система загального (TQM) і вибіркового ( "Дзидока") контролю якості продукції;
• система вирівнювання виробництва.

Основні переваги системи CANBAN:

• короткий виробничий цикл, висока оборотність активів, в тому числі запасів;
• відсутні або надзвичайно низькі витрати зберігання виробничих і товарних запасів;
• висока якість продукції на всіх стадіях виробничого процесу.

Аналіз світового досвіду застосування системи CANBAN показав, що дана система дає можливість зменшити виробничі запаси на 50%, товарні запаси - на 8% при значному прискоренні оборотності оборотних коштів і підвищення якості готової продукції.

Основні недоліки системи "точно в строк":

• складність забезпечення високої узгодженості між стадіями виробництва продукції;
• значний ризик зриву виробництва і реалізації продукції.

Кайдзен - це похідне від двох ієрогліфів - «зміни» і «добре» - зазвичай перекладається як «зміни на краще» або «неухильне поліпшення».

У прикладному сенсі Кайдзен - це філософія і управлінські механізми, що стимулюють співробітників пропонувати поліпшення і реалізовувати їх в оперативному режимі.

Виділяють п'ять основних компонентів Кайдзен:

1. взаємодія;
2. Особиста дисципліна;
3. Покращене моральний стан;
4. Кола якості;
5. Пропозиції щодо вдосконалення;

Система 5С - технологія створення ефективного робочого місця

Під цим позначенням відома система наведення порядку, чистоти і зміцнення дисципліни. Система 5С включає п'ять взаємопов'язаних принципів організації робочого місця. Японська назва кожного з цих принципів починається з букви «С». У перекладі на російську мову - сортування, раціональне розташування, прибирання, стандартизація, вдосконалення.

1. СОРТУВАННЯ: відокремити потрібні предмети - інструменти, деталі, матеріали, документи - від непотрібних, щоб прибрати останні.
2. РАЦІОНАЛЬНЕ РОЗМІЩЕННЯ: раціонально розташувати те, що залишилося, помістити кожен предмет на своє місце.
3. ПРИБИРАННЯ: підтримувати чистоту і порядок.
4. СТАНДАРТИЗАЦІЯ: дотримувати акуратність за рахунок регулярного виконання перших трьох S.
5. ВДОСКОНАЛЕННЯ: перетворення в звичку встановлених процедур і їх вдосконалення.

Швидка переналагодження (SMED - Single Minute Exchange of Die) дослівно перекладається як «Зміна штампа за 1 хвилину». Концепція була розроблена японським автором Сигео Синго і зробила революцію в підходах до переналадке і переоснащення. В результаті впровадження системи SMED зміна будь-якого інструменту і переналагодження можуть бути зроблені лише за кілька хвилин або навіть секунд, «в один дотик» (концепція «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результаті численних статистичних досліджень було встановлено, що час на здійснення різних операцій в процесі переналагодження розподіляється наступним чином:

• підготовка матеріалів, штампів, пристосувань і т.п. - 30%;
• закріплення і зняття штампів і інструментів - 5%;
• центрування і розміщення інструменту - 15%;
• пробна обробка і регулювання - 50%.

В результаті були сформульовані наступні принципи, що дозволяють скорочувати час переналагодження в десятки і навіть сотні разів:

• поділ внутрішніх і зовнішніх операцій налагодження,
• перетворення внутрішніх дій в зовнішні,
• застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення,
• використання додаткових пристосувань.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд за обладнанням в основному служить поліпшенню якості обладнання, орієнтований на максимально ефективне використання завдяки загальній системі профілактичного обслуговування. Акцент в даній системі робиться на попередження і раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть привести до більш серйозних проблем.

У ТРМ беруть участь оператори і ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності устаткування. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного техобслуговування, мастила, очищення та спільної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника, як Повна Ефективність Обладнання.

Система JIT (Just-In-Time - точно вчасно) - система управління матеріалами у виробництві, при якій компоненти з попередньої операції (або від зовнішнього постачальника) доставляються саме в той момент, коли вони потрібні, але не раніше. Дана система веде до різкого скорочення обсягу незавершеного виробництва, матеріалів і готової продукції на складах.

Система «точно вчасно» передбачає специфічний підхід до вибору і оцінювання постачальників, заснований на роботі з вузьким колом постачальників, що відбираються за їхньою здатністю гарантувати постачання "точно вчасно" комплектуючих виробів високої якості. При цьому кількість постачальників скорочується в два і більше разів, а з рештою постачальниками встановлюються тривалі господарські зв'язки.

Візуалізація - це будь-який засіб, що інформує про те, як повинна виконуватися робота. Це таке розміщення інструментів, деталей, тари та інших індикаторів стану виробництва, при якому кожен з першого погляду може зрозуміти стан системи - норма чи відхилення.

Найбільш часто використовувані методи візуалізації:

1. Оконтурювання.
2. Кольорове маркування.
3. Метод дорожніх знаків.
4. Маркування фарбою.
5. "Було стало".
6. Графічні робочі інструкції.

U-образні осередки - Розташування обладнання у формі латинської букви «U». В U-подібної осередку верстати розставлені подковообразно, згідно послідовності операцій. При такому розташуванні устаткування остання стадія обробки проходить в безпосередній близькості від початкової стадії, тому оператору не потрібно далеко ходити, щоб почати виконання наступного виробничого циклу.

У період найвищої конкуренції і загострюється кризи, у підприємств всього світу немає іншого шляху, ніж, використовуючи кращі світові технології менеджменту, створювати продукти та послуги, максимально задовольняють клієнтів за якістю і ціною.

Втрати в будь-якому виробничому процесі - неминуча проблема для багатьох підприємств, як виробляють продукцію, так і надають послуги. Втрати - це стан, який, м'яко кажучи, не додає цінності продукту або послуги. Для того щоб виявляти втрати, спочатку необхідно їх розпізнавати. Можна виділити вісім видів втрат, через які губляться до 85% ресурсів підприємства:

1. Втрата творчого потенціалу. Коли до співробітника відносяться як до гвинтика в механізмі, який можна в будь-який момент викинути або замінити іншим, коли відносини зводяться до схеми «працюйте руками і строго виконуйте вказівки начальника», інтерес співробітників до роботи неухильно падає. Експерти вважають, що такий порядок речей застарів, він тягне компанію назад, що не забариться позначитися на прибутку компанії. У тій же Японії в різних компаніях з'являються «гуртки якості», на яких будь-хто має право висловити свої пропозиції щодо поліпшення якості процесів. Аналітики вважають, що в XXI столітті успіх буде у тих компаній, які зможуть створити у свого персоналу відчуття залученості в вдосконалення виробництва.
2. Зайве виробництво, що виражається в тому, що випускається більше товару, ніж потрібно, або раніше, ніж вимагає замовник. В результаті ті ресурси, які можна було витратити на поліпшення якості, витрачаються на збільшення кількості.
3. Затримки. Коли робітники простоюють в очікуванні матеріалів, інструментів, обладнання, інформації, це завжди наслідок поганого планування або недостатньо налагоджених зв'язків з постачальниками, непередбачених коливань попиту.
4. Непотрібна транспортування, коли матеріали або продукція переміщуються частіше, ніж це потрібно для безперервного технологічного процесу. Важливо доставляти все необхідне своєчасно і в потрібне місце, а для цього на підприємстві повинні бути реалізовані хороші схеми логістики.
5. Надмірні запаси, або зберігання на складах більшого числа продукції, ніж продається, і більшого числа матеріалів, ніж необхідно для технологічного процесу.
6. Зайва обробка. Продукція повинна виходити з виробництва настільки якісною, щоб по можливості виключати її переробки і доопрацювання, а контроль за якістю повинен бути швидким і ефективним.
7. Дефекти, яких потрібно уникати всіма силами, тому що на залагодження претензій замовників йдуть додаткові кошти: якщо необхідно виправити ушкодженого, витрачаються зайві час, сили і гроші.
8. Чи не налагоджені пересування, або неважливо поставлений процес доставки інструментів, матеріалів всередині самого підприємства, зайві пересування співробітників по приміщеннях.

За даними дослідження Інституту комплексних стратегічних досліджень (ІКСІ) про поширення бережливого виробництва в Росії в березні-квітні 2006 року з 735 опитаних російських промислових підприємств 32% використовували японський досвід. У березні-квітні 2008 року був проведений повторний опитування. Застосування Lean Manufacturing на промислових підприємствах Росії в 2006-2008 рр. »На III Російському Лін-форумі« Ощадлива Росія ». Підприємства, які першими почали застосовувати методи бережливого виробництва: Горьковський автомобільний завод (Група «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Єврохім, ВСМПО-АВІСМА, ВАТ «КУМЗ», Челябінський ковальсько-пресовий завод (ВАТ «ЧКПЗ»), ВАТ «Соллерс »(« УАЗ »,« ЗМЗ »), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк Росії ВАТ та ін.