Reengineering i optymalizacja procesów biznesowych: moda czy niezbędna konieczność?

Nie ma pozycji stojącej: organizacja albo idzie naprzód, albo pozostaje w tyle Nie ma pozycji stojącej: organizacja albo idzie naprzód, albo pozostaje w tyle. Konkurencyjność organizacji zależy bezpośrednio od efektywności stosowanych procesów biznesowych, dokładności i przejrzystości ich konstrukcji. W pewnym momencie każda firma staje przed koniecznością przebudowy i usprawnienia swoich procesów biznesowych. Może to być spowodowane zarówno czynnikami zewnętrznymi (zwiększona konkurencja, zmiany istniejących technologii, rosnące wymagania klientów itp.), Jak i wewnętrznymi (zmiany strategii firmy, pojawienie się nowych celów strategicznych). W stale zmieniającym się środowisku ciągłe doskonalenie stało się filozofią dla firm, które chcą pracować efektywnie w perspektywie średnioterminowej, a tym bardziej w dłuższej perspektywie.

Ewolucja czy rewolucja?

W praktyce przy optymalizacji procesów biznesowych stosowane są dwie główne koncepcje metodologiczne - ulepszanie i reengineering . Pomimo pewnych podobieństw mają szereg fundamentalnych różnic technologicznych. Główne z nich to istota zmiany, szybkość osiągania rezultatów i ilość pracy. Rozważ najważniejsze cechy tych koncepcji, które należy wziąć pod uwagę przy planowaniu i wdrażaniu projektów mających na celu poprawę efektywności procesów biznesowych.

Koncepcja reengineeringu procesów biznesowych (Business Process Reengeneering) wiąże się z nazwiskami M. Hammera i J. Champie, którzy zdefiniowali reengineering jako „fundamentalne przemyślenie i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczących ulepszeń kluczowych wskaźników wydajności dla współczesnego biznesu, takich jak koszty, jakość , poziom usług i wydajność. ”

Jeden z najbardziej uderzających przykładów wykorzystania koncepcji reengineering i optymalizacji procesów biznesowych
w praktyce jest to doświadczenie Forda, zilustrowane w artykule M. Hammer. Liczba działów płatnych była kilkadziesiąt razy wyższa niż liczba odpowiedniego działu Mazdy. Ścieżka stopniowej, nie radykalnej zmiany sytuacji poprzez racjonalizację procesów i instalację nowych systemów komputerowych może przynieść jedynie 20% oszczędności. W tym samym czasie wielkość działu płatności nadal pozostawała ponad 5 razy większa niż w Mazda. Firma Ford nie mogła ustalić podobnego wyniku. Rozwiązanie problemu rozpoczęło się od analizy istniejących procesów biznesowych. Jedną z funkcji działu było porównanie kopii dokumentu otrzymanego z działu zamówień, kopii dokumentu do odbioru z działu kontroli przychodzącej i faktury od dostawcy. Jeśli wszystkie dokumenty pasują do siebie, dział płatności szybko zapłacił. Problemy pojawiły się z rozbieżnościami w tych trzech dokumentach. Okazało się, że duża i bardzo znaczna część czasu, w którym dział zobowiązań spędziła na identyfikacji niespójności tych dokumentów i przyczyn ich różnic. Zamiast udoskonalać istniejący proces (na przykład przyspieszając identyfikację przyczyn rozbieżności), kierownictwo postanowiło zmienić sposób przeprowadzania tych operacji. Stało się jasne, że ogólnie trzeba pozbyć się rozbieżności. W ten sposób wprowadzono przetwarzanie bez kont i dodatkowych kopii, wprowadzając informacje do jednej bazy danych. Pomogło to firmie obniżyć koszty nie o planowane 20, ale o 75% ze względu na brak rozbieżności między rachunkowością finansową a księgową.

Jest to wyraźny przykład fundamentalnej przebudowy i zmiany procesów biznesowych. Reengineering obejmuje identyfikację starych zasad i odrzucenie niektórych z nich na rzecz nowych sposobów wykonywania pracy. Należy zauważyć, że proces reengineeringu wymaga indukcyjnego myślenia, to znaczy najpierw trzeba znaleźć rozwiązanie, a następnie zidentyfikować problemy, które pomogą przezwyciężyć, a kierownictwo firmy może nawet nie zdawać sobie sprawy z istnienia tych problemów.

Doskonalenie procesów biznesowych jest uważane za „klasyczną” koncepcję poprawy wydajności operacyjnej firmy. Przykładem może być przekazanie uprawnień lub przesunięcie granic między działami w celu zwiększenia wydajności operacyjnej, zmniejszenia kosztów itp. Podejście to obejmuje szczegółowy i systematyczny przegląd istniejącego procesu w celu znalezienia możliwych sposobów jego ulepszenia lub, jeśli to konieczne, radykalnego przeprojektowania go.

Aby lepiej zrozumieć różnicę między reengineeringiem a ulepszaniem biznesu

przechodzimy do pracy Toma Davenporta, która podkreśla następujące różnice między nimi:

Parametry Poprawa Reengineering Poziom zmiany Przyrostowo
(stopniowy) Radykalny Punkt początkowy Istniejący Ponownie, od zera Częstotliwość zmiany Ciągły / jednorazowy Jednorazowy Czas potrzebny Krótki Długi kierunek Dół do góry Do góry Do dołu Zasięg Wąski, na poziomie funkcji Szeroki,
Ryzyko interdyscyplinarne Umiarkowana wysoka podstawowa technologia informacyjna statystyki

Kwestia wyboru jednej lub drugiej ścieżki pozostaje otwarta dla każdej firmy, ponieważ nie ma uniwersalnego, jednolitego rozwiązania „dla wszystkich”.

W praktyce, optymalizując swoje działania, firmy stosują zarówno ciągłe doskonalenie, jak i reengineering procesów. Metody te są stosowane na różnych etapach cyklu życia organizacji lub jednocześnie, ale dla indywidualnych i różnych procesów biznesowych.

Odpowiedź lub środki wstępne?

Innymi słowy, kiedy i z jaką częstotliwością należy pracować, aby usprawnić procesy biznesowe: przed lub po wystąpieniu problemów?

Oczywiście środki zapobiegawcze mogą zapewnić pewne warunki do sukcesu, ale głównym krokiem w kierunku wydajności jest przeprowadzenie audytu procesu biznesowego. W wyniku tej procedury uzyskujemy wyobrażenie o aktualnym stanie procesów biznesowych. Audyt pomaga ocenić procesy biznesowe pod względem wydajności, łatwości zarządzania, funkcjonalności, zadowolenia klienta itp. Częstotliwość audytu w każdej organizacji może być inna, ale ważne jest, aby te działania były systematyczne, a profesjonaliści byli zaangażowani jako audytor. Równolegle z audytem można przeprowadzać benchmarking, który zapewni możliwość oceny budowy i działania podobnych procesów wśród konkurentów. Decyzje o konieczności optymalizacji procesów biznesowych i częstotliwości tej procedury mogą być podejmowane wyłącznie na podstawie wyników audytu.

Kiedy powinniśmy radykalnie zmienić procesy, a kiedy nie doprowadzą do niczego dobrego? Podajmy kilka przykładów. Firmy powinny przejrzeć swój sposób prowadzenia działalności, jeśli na rynku pojawi się gracz, który może świadczyć tę samą usługę, ale znacznie szybciej (czas w tym przypadku jest kluczowym elementem dla konsumenta). Albo zastąpienie starej technologii jest nowym, bardziej nowoczesnym. Z reguły, zgodnie ze statystykami, reengineering odbywa się co 5-7 lat. Ale nie powinieneś sam kończyć się reengineeringiem. Istnieje wiele przykładów, w których hołd dla mody doprowadził do bardzo słabych wyników.

Poprawę procesów biznesowych należy prowadzić w sytuacjach, w których istnieje możliwość stopniowej poprawy pracy w organizacji, bez uciekania się do radykalnych środków. Optymalizacja nie powinna być postrzegana jako jednorazowe wydarzenie, ale jako ciągły proces zarządzania, w którym procesy biznesowe są ulepszane w miarę potrzeb.

Zasady optymalizacji

Bardzo często projekty optymalizujące procesy biznesowe w organizacji są czymś niejasnym i niezbyt zbliżonym do realiów życia i konkretnych wykonawców. Przyczyny mogą być bardzo zróżnicowane, począwszy od niezrozumienia kluczowych procesów biznesowych firmy, a skończywszy na braku prawdziwych technologii do ich optymalizacji.

Aby uniknąć wielu błędów, warto znać kilka kluczowych zasad optymalizacji procesów biznesowych:

1. Przed optymalizacją istniejące procesy biznesowe powinny być mocno utrwalone w formie modelu „jak jest”.

2. Należy wziąć pod uwagę możliwe konsekwencje, ocenić wady i zalety rozwiązań optymalizacyjnych, ponieważ poprawa procesu według jednego kryterium może prowadzić do pogorszenia w innym miejscu. Ważne jest, aby dokonać świadomego wyboru.

3. Konieczne jest uwzględnienie naturalnego możliwego oporu ze strony bezpośrednich sprawców i podjęcie działań zapobiegających negatywnej reakcji.

W oparciu o te zasady możliwe jest zbudowanie logiki optymalizacji. Z metodologicznego punktu widzenia optymalizacja procesów biznesowych składa się z następujących kroków:

1. badania istniejących procesów biznesowych;

2. analiza skuteczności procesów biznesowych firmy;

3. budowanie modelu „jak jest”;

4. przeprowadzenie analizy SWOT;

5. opracowanie zaleceń dotyczących usprawnienia procesów biznesowych, z uwzględnieniem możliwości późniejszej automatyzacji;

6. budowanie nowego modelu „w razie potrzeby” (tak jak będzie) i opracowanie planu jego wdrożenia;

7. konsultacyjne wsparcie dla zmian.

Prostota - klucz do sukcesu lub skutecznego modelowania

Czy są jakieś wymagania dla opracowywanego modelu? W jakich warunkach modelowanie będzie skuteczne? Po pierwsze, model powinien odzwierciedlać informacje o tym, co mamy na „wejściu” i „wyjściu” procesu. Po drugie, informacje powinny być odzwierciedlone w procedurach, na jakich składa się proces, w wykonawcach i wynikach działania. Ważne jest również, aby model zawierał informacje o tym, kto otrzymuje i wykorzystuje wyniki. Model powinien być czytelny i czytelny. Informacje powinny być uporządkowane i przedstawione w optymalnej ilości.

Zgodnie z wynikami symulacji można rozpocząć optymalizację procesów biznesowych. Ale wcześniej trzeba odpowiedzieć na główne pytanie: kto i dlaczego nie jest zadowolony z tego procesu? Jest oczywiste, że jeśli nie ma problemu, nie ma potrzeby wymyślania go i optymalizowania tego, co nie wymaga optymalizacji. Jeśli nadal występują wady, należy wybrać i wyeliminować te, które mogą faktycznie poprawić wydajność procesu.

Ponadto chciałbym zauważyć, że optymalizacja procesów biznesowych nie jest modnym trendem, ale prawdziwym narzędziem do zwiększania wydajności firmy i, jak każde narzędzie, wymaga profesjonalnego i kompetentnego podejścia. Dlatego, aby zmaksymalizować skuteczność projektu, firma powinna utworzyć grupę roboczą, w której najlepiej jest wprowadzić zewnętrznych konsultantów i pracowników firmy. Zewnętrzni konsultanci mogą pełnić rolę audytorów i ekspertów, wprowadzać do firmy nowe pomysły, metody zarządzania i technologie, a ich pracownicy mogą odgrywać rolę specjalistów tematycznych, a także właścicieli procesów odpowiedzialnych za optymalizację procesu. Tylko takie kompetentne podejście pozwala osiągnąć najlepsze wyniki.

Dlaczego ważne jest kompetentne prowadzenie modelowania procesów biznesowych przedsiębiorstwa?

1. Modelowanie procesów biznesowych pozwala zrozumieć, w jaki sposób firma działa jako całość, jak współdziała z klientami i dostawcami, a także w jaki sposób działalność jest zorganizowana w każdym miejscu pracy.

2. Modelując procesy biznesowe, firma może faktycznie zwiększyć swoją wydajność.

3. Modelowanie procesów biznesowych jest sposobem przewidywania i minimalizowania ryzyka.

4. Modelowanie procesów biznesowych pozwala na oszacowanie kosztów każdego procesu w firmie osobno oraz na wszystkie procesy biznesowe w ujęciu zbiorczym.

5. Modelowanie procesów biznesowych umożliwia identyfikację bieżących problemów w firmie.

Oznacza to, że dzięki modelowi procesów biznesowych firma - jej kierownictwo i udziałowcy mają jasną wizję wszystkich procesów w firmie, a także ostateczny wynik działalności.

Bibliografia:

1. Hammer M., Champi J. Reengineering Corporation: Manifest rewolucji w biznesie. Per. z angielskiego - SPb. Wydawnictwo St. Petersburg University, 1997.

2. Davenport TH Moda, która zapomniała ludzi - http://www.fastcompany.com.

Firma R-Pro Consulting która jest częścią IT Concern R-Pro, specjalizuje się w doradztwie strategicznym, organizacyjnym i informatycznym, zajmuje się modelowaniem i reengineeringiem procesów biznesowych, optymalizacją rachunkowości zarządczej, łańcuchów dostaw i procesów logistycznych, budowaniem strategii IT, usprawnianiem procesu budżetowego, wdrażaniem KIS itp.

Ewolucja czy rewolucja?
Odpowiedź lub środki wstępne?
Innymi słowy, kiedy i z jaką częstotliwością należy pracować, aby usprawnić procesy biznesowe: przed lub po wystąpieniu problemów?
Kiedy powinniśmy radykalnie zmienić procesy, a kiedy nie doprowadzą do niczego dobrego?
W jakich warunkach modelowanie będzie skuteczne?
Ale wcześniej trzeba odpowiedzieć na główne pytanie: kto i dlaczego nie jest zadowolony z tego procesu?
Dlaczego ważne jest kompetentne prowadzenie modelowania procesów biznesowych przedsiębiorstwa?