Стаялага становішча няма: арганізацыя альбо ідзе наперад, альбо адстае. Канкурэнтаздольнасць арганізацыі наўпрост залежыць ад эфектыўнасці выкарыстоўваных бізнэс-працэсаў, ад дакладнасці і празрыстасці іх пабудовы. У пэўны момант любая кампанія сутыкаецца з неабходнасцю рэінжынірынга і ўдасканалення сваіх бізнэс-працэсаў. Гэта можа быць выклікана як знешнімі фактарамі (абвастрэннем канкурэнцыі, змяненнем існуючых тэхналогій, ўзрастаючымі патрабаваннямі кліентаў і г.д.), так і ўнутранымі (зменай стратэгіі кампаніі, з'яўленнем новых стратэгічных мэтаў). Ва ўмовах пастаянна зменлівай знешняй асяроддзя пастаяннае паляпшэнне дзейнасці стала філасофіяй для кампаній, якія імкнуцца эфектыўна працаваць у сярэднетэрміновым, а тым больш у доўгатэрміновай перспектыве.

Эвалюцыя або рэвалюцыя?

На практыцы пры аптымізацыі бізнес-працэсаў прымяняюцца дзве асноўныя метадычныя канцэпцыі - удасканаленне і рэінжынірынг. Нягледзячы на ​​некаторае падабенства, у іх ёсць шэраг прынцыповых тэхналагічных адрозненняў. Галоўныя з іх - гэта сутнасць змен, хуткасць дасягнення выніку і аб'ём работ. Разгледзім найбольш значныя асаблівасці гэтых канцэпцый, якія неабходна ўлічваць пры планаванні і рэалізацыі праектаў па павышэнню эфектыўнасці бізнэс-працэсаў.

Паняцце рэінжынірынга бізнэс-працэсаў (Business Process Reengeneering) звязваюць з імёнамі М. Хамьмера і Дж. Чампі, якія вызначылі рэінжынірынг як «фундаментальнае пераасэнсаванне і радыкальнае перапраектаванне бізнес-працэсаў для дасягнення істотных паляпшэнняў у такіх ключавых для сучаснага бізнесу паказчыках выніковасці, як выдаткі, якасць , узровень абслугоўвання і аператыўнасць ».

Адным з найбольш яркіх прыкладаў прымянення канцэпцыі рэінжынірынга і аптымізацыі бізнес-працэсаў
на практыцы з'яўляецца вопыт кампаніі Форд, праілюстраваць ў артыкуле М. Хамьмера. Колькасць аддзела крэдыторскай запазычанасці ў некалькі дзясяткаў разоў пераўзыходзіла колькасьць адпаведнага аддзела кампаніі Mazda. Шлях паступовага, нерадыкальнага змены сітуацыі з дапамогай рацыяналізацыі працэсаў і ўстаноўкі новых камп'ютэрных сістэм мог даць толькі 20% эканоміі. Пры гэтым памер аддзела крэдыторскай запазычанасці усё роўна заставаўся больш чым у 5 разоў больш, чым у Mazda. Кіраўніцтва кампаніі Ford не мог зладзіць падобны вынік. Ўхіленне праблемы пачалі з правядзення аналізу існуючых бізнес-працэсаў. Адной з функцый аддзела з'яўлялася параўноўванне копіі дакумента, атрыманага з раздзелу замовы, копіі дакумента на атрыманне з аддзела ўваходнага кантролю і рахункі ад пастаўшчыка. Пры адпаведнасці ўсіх дакументаў адзін аднаму аддзел крэдыторскай запазычанасці хутка ажыццяўляў плацёж. Праблемы ўзнікалі пры разыходжанні ў гэтых трох дакументах. Аказалася, што вялікую і вельмі істотную частку часу аддзел крэдыторскай запазычанасці марнаваў на выяўленне неадпаведнасці гэтых дакументаў і прычын іх адрозненняў. Замест таго, каб удасканаліць існуючы працэс (напрыклад, з дапамогай паскарэння выяўлення прычын разыходжанняў), кіраўніцтва вырашыла змяніць сам спосаб ажыццяўлення гэтых аперацый. Стала зразумела, што трэба пазбавіцца ад разыходжанняў наогул. Такім чынам, была ўведзена апрацоўка без рахункаў і лішніх копій шляхам увядзення інфармацыі ў адзіную базу дадзеных. Гэта дапамагло кампаніі скараціць выдаткі ня на плануемыя 20, а на 75% дзякуючы адсутнасці розначытанняў паміж фінансавым і матэрыяльным улікам.

Гэта відавочны прыклад кардынальнага рэінжынірынга і змены бізнес-працэсу. Рэінжынірынг ўключае ў сябе выяўленне старых правілаў і адмова ад некаторых з іх у карысць новых спосабаў выканання працы. Неабходна адзначыць, што працэс рэінжынірынга патрабуе індуктыўнага мыслення, гэта значыць трэба спачатку знайсці рашэнне, а затым выявіць праблемы, якія яно дапаможа пераадолець, прычым кіраўніцтва кампаніі можа нават не падазраваць пра існаванне гэтых праблем.

Ўдасканаленне бізнес-працэсаў лічыцца «класічнай» канцэпцыяй павышэння аперацыйнай эфектыўнасці бізнесу. Прыкладам можа служыць дэлегаванне паўнамоцтваў або перамяшчэнне межаў паміж падраздзяленнямі з мэтай павышэння эфектыўнасці дзейнасці, змяншэння выдаткаў і г.д. Гэты падыход мае на ўвазе дэталёвае і сістэмнае разгляд існуючага працэсу з мэтай пошуку магчымых шляхоў яго ўдасканалення або, калі неабходна, кардынальнага перапраектаванне.

Каб лепш зразумець розніцу паміж рэінжынірынга і удасканаленнем бізнес-

працэсаў, звернемся да работ Тома Давенпорт, які вылучае наступныя адрозненні паміж імі:

Параметры Удасканаленне рэінжынірынг Узровень змяненняў Інкрыментны
(Паступовы) Радыкальны Пачатковая кропка Існуючы Нанова, з нуля Частата змяненняў Бесперапынна / адначасова Адначасова Неабходнае час Короткое Доўгі Напрамак Знізу ўверх Зверху ўніз Ахоп Вузкі, на ўзроўні функцый Шырокі,
межфункциональный Рызыка Ўмераны Высокі Асноўнае сродак Статыстычнае ўпраўленне Інфармацыйныя тэхналогіі

Пытанне аб выбары таго ці іншага шляху застаецца адкрытым для кожнай кампаніі, так як універсальнага, адзінага рашэння «для ўсіх» не існуе.

На практыцы пры аптымізацыі сваёй дзейнасці кампаніі ўжываюць як пастаяннае ўдасканаленне, так і рэінжынірынг працэсаў. Дадзеныя метады прымяняюцца на розных этапах жыццёвага цыкла арганізацыі, альбо адначасова, але для асобных і розных бізнес-працэсаў.

Зваротная рэакцыя або папярэднія меры?

Іншымі словамі, калі і з якой перыядычнасцю варта праводзіць работы па ўдасканаленні бізнес-працэсаў: да ўзнікнення праблем або пасля?

Вядома, прэвентыўныя меры могуць даць пэўныя перадумовы для поспеху, але галоўным крокам на шляху да эфектыўнасці з'яўляецца правядзенне аўдыту бізнес-працэсу. У выніку гэтай працэдуры атрымліваем ўяўленне аб бягучым стане бізнес- працэсаў. Аўдыт дапамагае ацаніць бізнес-працэсы з пункту гледжання эфектыўнасці, кіравальнасці, функцыянальнасці, ступені задаволенасці кліентаў і інш. Перыядычнасць правядзення аўдыту ў кожнай арганізацыі можа быць рознай, але важна, каб гэтыя мерапрыемствы насілі сістэматычны характар, а ў якасці аўдытара прыцягваліся прафесіяналы. Паралельна з аўдытам можна правесці бенчмаркетынгу, што дасць магчымасць ацаніць пабудова і працу аналагічных працэсаў у канкурэнтаў. Прымаць рашэнні аб неабходнасці аптымізацыі бізнес-працэсаў і перыядычнасці дадзенай працэдуры можна толькі па выніках праведзенага аўдыту.

Калі ж варта карэнным чынам памяняць працэсы, а калі гэта ні да чаго добрага не прывядзе? Прывядзём некалькі прыкладаў. Кампаніі варта перагледзець свой спосаб вядзення бізнесу, калі на рынку з'яўляецца гулец, які можа прадастаўляць тую ж паслугу, але значна хутчэй (час у дадзеным выпадку з'яўляецца крытычным элементам для спажыўца). Або на змену старой тэхналогіі прыходзіць новая, больш сучасная. Як правіла, па статыстыцы, рэінжынірынг праводзіцца кожныя 5-7 гадоў. Але не варта рабіць з рэінжынірынга самамэта. Існуе нямала прыкладаў, калі даніна модзе прывяла да вельмі жаласных вынікаў.

Ўдасканаленне бізнес-працэсаў варта праводзіць у сітуацыях, калі ёсць магчымасць паступова палепшыць працу ў арганізацыі, не звяртаючыся да радыкальных захадаў. Аптымізацыю трэба разглядаць не як аднаразовае мерапрыемства, а як бесперапынны кіраўнічы працэс, пры якім бізнес-працэсы ўдасканальваюцца па меры неабходнасці.

прынцыпы аптымізацыі

Вельмі часта праекты па аптымізацыі бізнес-працэсаў у арганізацыі ўяўляюць сабой нешта расплывістае і не вельмі набліжанае да рэалій жыцця і канкрэтным выканаўцам. Прычыны могуць быць самыя разнастайныя, пачынаючы ад няправільнага разумення ключавых бізнэс-працэсаў кампаніі і заканчваючы адсутнасцю рэальных тэхналогій іх аптымізацыі.

Каб пазбегнуць многіх памылак, карысна ведаць некалькі ключавых прынцыпаў аптымізацыі бізнес-працэсаў:

1. Перад аптымізацыяй, існуючыя бізнес-працэсы павінны быць жорстка зафіксаваныя ў форме мадэлі «як ёсць».

2. Неабходна ўлічваць магчымыя наступствы, ацэньваць недахопы і перавагі рашэнняў па аптымізацыі, бо паляпшэнне працэсу па адным крытэры можа прывесці да пагаршэння ў іншым месцы. Важна рабіць абгрунтаваны выбар.

3. Варта ўлічваць натуральнае магчымае супраціў з боку непасрэдных выканаўцаў і прыняць меры па папярэджанні негатыўнай рэакцыі.

Грунтуючыся на дадзеных прынцыпах, можна пабудаваць логіку правядзення аптымізацыі. З метадалагічнай пункту гледжання аптымізацыя бізнэс-працэсаў складаецца з наступных этапаў:

1. даследаванне існуючых бізнес-працэсаў;

2. аналіз эфектыўнасці бізнэс-працэсаў кампаніі;

3. пабудова мадэлі «як ёсць»;

4. правядзенне SWOT-аналізу;

5. выпрацоўка рэкамендацый па ўдасканаленні бізнес-працэсаў з улікам магчымасцяў наступнай аўтаматызацыі;

6. пабудова новай мадэлі «як трэба» (як будзе) і распрацоўку плана яе ўкаранення;

7. кансультацыйная падтрымка змен.

Прастата - залог поспеху або эфектыўнае мадэляванне

Ці існуюць нейкія патрабаванні да якая распрацоўваецца мадэлі? Пры якіх умовах мадэляванне будзе эфектыўным? Па-першае, мадэль павінна адлюстроўваць інфармацыю пра тое, што мы маем на «ўваходзе» і «выхадзе» працэсу. Па-другое, павінна адлюстроўвацца інфармацыя аб працэдурах, з якіх складаецца працэс, пра выканаўцаў і выніках дзейнасці. Таксама важна, каб мадэль ўтрымлівала інфармацыю аб тым, хто атрымлівае і выкарыстоўвае вынікі. Мадэль павінна быць зразумелая і простая для ўспрымання. Інфармацыя павінна быць структураваная і прадстаўлена ў аптымальным аб'ёме.

Па выніках праведзенага мадэлявання можна прыступаць да аптымізацыі бізнес- працэсаў. Але перад гэтым неабходна адказаць на галоўнае пытанне: каго і чаму не задавальняе дадзены працэс? Зразумела, што калі няма праблемы, то няма чаго яе прыдумляць, і аптымізаваць тое, што не патрабуе аптымізацыі. Калі недахопы ўсё ж існуюць, то трэба абраць і ліквідаваць тыя, якія сапраўды могуць павысіць эфектыўнасць ажыццяўлення працэсу.

Акрамя таго, хацелася б адзначыць, што аптымізацыя бізнэс-працэсаў - гэта не модная тэндэнцыя, а рэальны інструмент павышэння эфектыўнасці дзейнасці кампаніі, і, як любая прылада, ён патрабуе прафесійнага і пісьменнага падыходу. Таму для максімальнай эфектыўнасці праекта ў кампаніі павінна быць сфарміравана рабочая група, у якую, лепш за ўсё ўвесці і знешніх кансультантаў і супрацоўнікаў прадпрыемства. Знешнія кансультанты могуць выконваць ролю аўдытараў і экспертаў, прыўносіць у кампанію новыя ідэі, метады і тэхналогіі кіравання, а ўласныя супрацоўнікі - роля спецыялістаў прадметнай вобласці, а таксама непасрэдна ўладальнікаў працэсаў, якія адказваюць за оптимизируемый працэс. Толькі такі пісьменны падыход дазваляе атрымаць найлепшы вынік.

Чаму важна пісьменна правесці мадэляванне бізнес-працэсаў прадпрыемствы?

1. Мадэляванне бізнес-працэсаў дазваляе зразумець тое, як працуе прадпрыемства ў цэлым, як яно ўзаемадзейнічае з заказчыкамі і пастаўшчыкамі, а таксама тое, як арганізавана дзейнасць на кожным асобна ўзятым працоўным месцы.

2. Дзякуючы мадэляванні бізнес-працэсаў кампанія можа рэальна павялічыць эфектыўнасць сваёй дзейнасці.

3. Мадэляванне бізнес-працэсаў - гэта сродак, якое дазваляе прадбачыць і мінімізаваць рызыкі.

4. Мадэляванне бізнес-працэсаў дазваляе даць вартасную ацэнку кожнаму працэсу ў кампаніі па асобнасці, і ўсім бізнес-працэсаў у сукупнасці.

5. Мадэляванне бізнес-працэсаў дае магчымасць выявіць бягучыя праблемы ў кампаніі.

Гэта значыць дзякуючы мадэлі бізнес-працэсаў кампанія - яе кіраўніцтва і акцыянеры атрымліваюць дакладнае бачанне ўсіх працэсаў у кампаніі, а таксама канчатковага выніку дзейнасці.

бібліяграфія:

1. Хамер М., Чампі Дж. Рэінжынірынг карпарацыі: Маніфест рэвалюцыі ў бізнэсе. Пер. з англ.- СПб. Выдавецтва Санкт-Пецярбургскага універсітэта, 1997..

2. Davenport TH The fad that forgot people - http://www.fastcompany.com.

Кампанія R-Пра Кансалтынг , Якая ўваходзіць у склад IT канцэрну R-Про, спецыялізуецца на стратэгічным, арганізацыйным і IT кансалтынгу, займаецца мадэляваннем і рэінжынірынг бізнес-працэсаў, аптымізацыяй кіраўніцкага ўліку, размоваў паставак і лагістычных працэсаў, пабудовай IT стратэгіі, удасканаленнем бюджэтнага працэсу, укараненнем Кіс і пр.