Поняття «службово-професійне просування» і « кар'єра »Близькі, але не однакові. Термін «службово-професійне просування» найбільш звичний для нас, так як термін «кар'єра» в нашій спеціальній літературі і на практиці фактично не використовувався.

Під службово-професійним просуванням розуміється пропонована підприємством послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти.

Під кар'єрою розуміється фактична послідовність займаних щаблів (посад, робочих місць, положень у колективі).

Збіг наміченого шляху службово-професійного просування і фактичної кар'єри на практиці відбувається досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.

Розглянемо систему службово-професійного просування, що склалася в нашій країні, на прикладі лінійних керівників підприємства.

Система передбачає п'ять основних етапів підготовки лінійних керівників (рис. 5).

Мал. 5. Етапи системи службово-професійного просування лінійних керівників на підприємстві

Перший етап - робота зі студентами старших курсів базових інститутів або спрямованих на практику з інших вузів. фахівці підрозділів управління персоналом спільно з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здібних, схильних до керівної роботи, і підготовку їх до конкретної діяльності в підрозділах підприємства. Студентам, які успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для направлення на роботу до відповідних підрозділів даного підприємства. Молоді фахівці, які не проходили практику на даному підприємстві, при прийомі на роботу тестуються і їм надається консультаційна допомога.

Другий етап - робота з молодими фахівцями, прийнятими на підприємство.

Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (від одного до двох років), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (докладне знайомство з підприємством). Крім навчання, для молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах підприємства протягом року.

На основі аналізу роботи за рік молодих фахівців, участі в проведених заходах, характеристик, даних керівником стажування, підводяться підсумки стажування і робиться перший відбір фахівців для зарахування в резерв висування на керівні посади. Вся інформація про участь фахівця в системі службово-професійного просування фіксується в його особовій справі і заноситься в інформаційну базу даних про кадри підприємства.

Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління.

На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (майстри, начальники ділянок) приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні та заочні вузи, успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування. Протягом всього періоду (2-3 роки) з даною групою проводиться конкретна, цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації.

Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування. Успішно пройшли другий відбір керівники пропонуються для висунення на вакантні посади начальників цехів, їх заступників, попередньо пройшовши стажування на цих посадах, або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Решта працівників, які пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах; можливі їх горизонтальні переміщення.

Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління.

На даному етапі до вже сформованої групи молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів та їх заступники. Робота будується за індивідуальними планами. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник - керівник вищої ланки для індивідуальної роботи з ним. Керівник-наставник спільно з фахівцями підрозділів управління персоналом на підставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента становлять для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання основам комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції.

На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління на передових підприємствах з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності підприємства (підрозділу).

Щорічно проводиться тестування керівників середньої ланки, яке виявляє їхні професійні навички, вміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про подальше просування по службі.

П'ятий етап - робота з лінійними керівниками вищої ланки управління.

Призначення керівників на вищі пости - це складний процес. Одну з головних труднощів складає вибір кандидата, який задовольняє багатьом вимогам. Керівник вищої ланки управління зобов'язаний добре знати галузь, а також підприємство. Він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально-економічних і політичних ситуаціях. Ротація, тобто переміщення з одного підрозділу підприємства в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах нижчої та середньої ланки управління.

Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки повинен здійснюватися на конкурсній основі. Його повинна здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки (директорів виробництв, філій, головних фахівців і т. П.) За участю фахівців відповідних підрозділів управління персоналом і залучення при потребі незалежних експертів.

Планування кадрового резерву має на меті спрогнозувати персональні просування, їх послідовність і супутні їм заходи. Воно вимагає опрацювання всього ланцюжка просувань, переміщень, звільнень конкретних співробітників.

Плани кадрового резерву можуть складатися у вигляді схем заміщення, які мають різноманітні форми в залежності від особливостей і традицій різних підприємств. Можна сказати, що схеми заміщення являють собою варіант схеми розвитку організаційної структури, орієнтованої на конкретні особистості з різними пріоритетами. В основі індивідуально орієнтованих схем заміщення лежать типові схеми заміщення. Вони розробляються службами управління персоналом під організаційну структуру і являють собою варіант концептуальної моделі ротації робочих місць.

На вітчизняних підприємствах є багатий досвід роботи з кадровим резервом. Розглянемо, як вона проводиться на підприємствах Росії.

Основними етапами процесу формування резерву кадрів є:

• складання прогнозу передбачуваних змін у складі керівних кадрів;
• попередній набір кандидатів в резерв;
• отримання інформації про ділових, професійних і особистісних якостях кандидатів;
• формування складу резерву кадрів.

Основними критеріями при підборі кандидатів у резерв є:

• відповідний рівень освіти і професійної підготовки;
• досвід практичної роботи з людьми; організаторські здібності; особистісні якості; стан здоров'я, вік.

Джерелами формування резерву кадрів є: кваліфіковані фахівці; заступники керівників підрозділів; керівники нижчого рівня; дипломовані фахівці, зайняті на виробництві в якості робітників.

На підприємствах склався певний порядок відбору та зарахування в групу резерву кадрів:

• відбір кандидатів проводиться на конкурсній основі серед фахівців у віці до 35 років, які позитивно зарекомендували себе на практичній роботі і мають вищу освіту;
• рішення про включення працівників в групи резерву приймається на спеціальній комісії і затверджується наказом по підприємству;
• для кожного працівника (стажера) затверджуються керівник стажування (основний) і керівник кожного етапу стажування, які становлять індивідуальний план стажування на кожному етапі;
• керівники стажистів, включених до групи резерву кадрів, отримують матеріальну винагороду за успішне проходження стажистом етапів системи службово-професійного просування;
• стажисту встановлюється посадовий оклад, відповідний займаної ним новій посаді, але вище попереднього окладу.