Великий Каталог Рефератів - Дипломна робота: Інжиніринг бізнес-процесів ВАТ "Хабаровскнефтепродукт" - скачати реферати, реферати на тему, безкоштовно реферати
Вступ
1. Опис підприємства
2. Цілі і проблеми проекту
3. Короткий функціональне опис впроваджуваної автоматизованої системи
3.1 Призначення системи
3.2 Мета створення системи
3.3 Загальні принципи побудови архітектури системи
3.4 Реалізація системи АйТі-Ойл в структурі НК «АЛЬЯНС»
3.4.1 Принципи управління товарами і цінами
3.4.2 Платіжні засоби
3.4.3 Пластикові карти
3.4.4 Схеми оплати
3.5 Функціональний склад системи
3.5.1 Склад модулів процесингового центру «АйТі-Ойл»
3.5.2 Ролі персоналу ЦП і РП системи «АйТі-Ойл»
3.5.3 Підсистема безготівкових розрахунків з використанням контактних пластикових карт (АСБР SmartCity)
3.5.3.1 Функції, що їх АСБР SmartCity в варіанті інтегрованої підсистеми
3.5.3.2 Склад модулів АСБР SmartCity
3.5.3.3 Можлива конфігурація і склад робочих місць АСБР SmartCity
3.5.4 Автозаправна станція
3.6 Склад робіт по створенню системи
3.7 Зміст робіт по створенню системи
4. Аналіз вихідних бізнес-процесів на підприємстві
4.1 Структура і виконувані функції
4.2 SWOT-аналіз
4.3 Висновки
5. Перетворення бізнес-процесів
5.1 Основні бізнес-процеси і процедури АСБР
5.1.1 Інформаційно-технологічне забезпечення
5.1.2 Маркетинг та продажу
5.1.3 Розрахунки з постачальниками, клієнтами, іншими емітентами
5.2 Типові ролі виконавців функцій нижнього рівня АСБР
5.3 Перелік операцій нижнього рівня АСБР
5.4 Базові припущення щодо масштабів АСБР
5.5 Базові припущення щодо характеристик операцій
5.6 Оцінка необхідної кількості виконавців
5.7 Висновки
6 Можливі напрямки оптимізації при подальшому розвитку проекту
6.1 Виділення окремих структурних підрозділів у складі збутового підприємства
6.2 Введення нового бізнес-процесу «Навчання»
6.3 Висновки
висновок
Використовувані терміни та скорочення
Список використаної літератури
Додаток 1. Декомпозиція бізнес-процесів
На сьогоднішній день все більш важливе значення для багатьох підприємств набуває питання грамотної побудови бізнес-процесів, оптимально узгоджених з ресурсної та функціональною структурою підприємства. Особливе ж значення це питання має для підприємств, що реалізують проекти впровадження сучасних, багатофункціональних комплексних автоматизованих систем. В процесі реалізації подібних проектів підприємство стикається з необхідністю виконання функцій, з якими на цьому підприємстві раніше не стикалися. Фактично, такі проекти часто створюють нові процеси досить високого рівня - і підприємствам доводиться проводити значну роботу по організації виконання даних процесів існуючої на момент впровадження проекту функціональною структурою підприємства, поступової адаптації даної функціональної структури під вимоги нових процесів і оптимізації самих процесів з метою узгодження з цієї структурою.
Метою цієї роботи є дослідження комплексу робіт, проведених компанією - системним інтегратором по формуванню рекомендацій з організації бізнес-процесів і функціональної структури в ВАТ «Хабаровскнефтепродукт», збутового підприємства Нафтової Компанії «АЛЬЯНС», в процесі реалізації проекту впровадження комплексної системи автоматизації комплексу роздрібної торгівлі нафтопродуктами з інтегрованою автоматизованою системою безготівкових розрахунків з використанням смарт-карт, обґрунтування необхідності проведен даних робіт і формування рекомендацій щодо подальшого розвитку проекту.
Завданнями даної роботи є:
1. Розглянути стан і особливості підприємства, на базі якого реалізовувався проект впровадження системи;
2. Провести дослідження рекомендованих бізнес-процесів і елементів функціональної структури.
3. Дати рекомендації щодо подальшого розвитку структури бізнес-процесів і функціональної структури проекту.
Перша частина даної роботи присвячена загальному опису підприємства, на базі якого проводилося впровадження даної автоматизованої системи.
Друга частина даної роботи присвячена опису цілей і завдань проекту впровадження системи і проблем, що виникли в ході даного проекту, виникненням яких і була обумовлена необхідність проведення робіт, дослідженню яких і присвячена дана робота.
Третя частина даної роботи містить короткий опис основних функціональних властивостей і особливостей впроваджуваної в процесі реалізації проекту комплексної автоматизованої системи. Дана інформація представлена в максимально стислому вигляді і необхідна для розуміння побудованих бізнес-процесів і функціональних вимог.
Четверта частина даної роботи присвячена опису бізнес-процесів, що існували на підприємстві на момент початку проекту, на базі яких відбувалося первинне впровадження системи. Також в даному розділі містяться результати SWOT-аналізу положення підприємства на першому етапі проекту.
П'ята частина даної роботи представляє результати робіт, виражені в схемах рекомендованих бізнес-процесів, і рекомендації щодо формування функціональної структури ресурсів даних бізнес-процесів. автоматизація роздрібний торгівля безготівковий нафтопродукт
Шоста частина даної роботи містить короткі рекомендації щодо подальшої оптимізації структури підприємства при розширенні масштабів проекту і збільшення фінансових потоків.
1 Опис підприємстваНафтова компанія «Альянс» - багатопрофільний холдинг, основними сферами діяльності якого є видобуток нафти, нафтопереробка і продаж нафтопродуктів через власні мережі оптового і роздрібного збуту. Мережа автозаправних комплексів «Альянс» налічує близько 400 АЗК, розташованих не тільки в Росії, але і на Україні. На території нашої країни роздрібна торгівля нафтопродуктами НК «Альянс» ведеться на Далекому Сході через мережі АЗК власних збутових компаній «Амурнефтепродукт», «Приморнефтепродукт» і «Хабаровскнефтепродукт».
Відкрите Акціонерне Товариство ВАТ «Нафтова компанія» Альянс »(НК« Альянс ») створено в кінці 2001 року. Засновниками стали ВАТ «Група Альянс», дочірнє підприємство «Групи Альянс» ЗАТ «Інвестиційна компанія« Альянс-Капітал »і Wincor SA (Швейцарія), трейдінговая і інвестиційна компанія, що діє в нафтовому секторі.
Проспект емісії та звіт про підсумки розміщення звичайних іменних бездокументарних акцій НК "Альянс" зареєстрований Федеральною комісією з ринку цінних паперів 24 травня 2002 р Випуск складається з 650 тис. Акцій номіналом 1 тис. Рублів кожна. Після випуску і реєстрації в ФСФР в грудні 2005 року додаткової емісії статутний капітал НК «Альянс» склав 888 тис. Звичайних іменних акцій номіналом 1 тис.рублей кожна.
НК »Альянс» контролює, крім перерахованих вище збутових підприємств, ВАТ «Хабаровський нафтопереробний завод», ВАТ «БАМнефтепродукт», ТОВ «Далекосхідний« Альянс », ТОВ« Альянс »-Хабаровск», ЗАТ «Альянс-Ойл» і ВАТ «Татнефтеотдача» .
Вигідне географічне положення виробничих потужностей, близькість до місткими ринками Китаю та інших країн АТР, позитивна динаміка виробничих показників, стійке фінансове становище і кваліфікований персонал зумовлюють стабільний розвиток Компанії.
Ринкова частка НК «Альянс» в регіонах діяльності досягає 30-35%. Так, сумарний обсяг реалізації в 2006 році склав 3 017,8 тис. Т, в тому числі на внутрішній ринок реалізовано оптом 1 478,6 тис. Т, в роздріб 384,7 тис. Т, поставлено на експорт 1 154,5 тис . тонн.
На момент початку проекту НК «Альянс» знаходився в стадії активного розвитку, здійснювалося істотне капіталовкладення в регіональні збутові підприємства компанії (рис.1).
Малюнок 1. Обсяг капітальних вкладення НК «Альянс».
НК «Альянс» здійснює поставки енергоносіїв в північні регіони (Північний завезення), бере участь в цільових федеральних і регіональних програмах поставок ПММ підприємствам аграрного сектора і житлово-комунального господарства.
Менеджмент НК «Альянс» приділяє велику увагу підвищенню інвестиційної привабливості компанії, прозорості бізнесу і надання послуг високої якості. З метою подальшого підвищення ефективності бізнесу і збільшення його прибутковості, в тому числі за рахунок зниження витрат при продажу, керівництвом компанії було прийнято рішення про впровадження автоматизованої системи управління мережами АЗК і створення єдиної системи безготівкових розрахунків. При виборі рішення основне значення мали такі критерії:
¾ можливість підключення системи до обладнання різного класу, як до електронних, так і механічним паливороздавальним колонкам
¾ наявність засобів автоматизації торгівлі супутніми товарами (в мережі «Альянс» здійснюється продаж автохімії, а на деяких АЗК діють продовольчі магазини, асортимент яких налічує більше 3000 найменувань)
¾ можливість створення власної системи безготівкових розрахунків
За підсумками аналізу представлених на російському ринку систем автоматизації управління мережами АЗК було вибрано рішення «АйТі-Ойл» як найбільш повно відповідає завданням компанії «Альянс».
Проект зі створення системи управління мережами АЗК «Альянс» стартував в 2003 році і реалізувався в три етапи.
На першому етапі фахівці АйТи провели обстеження мереж АЗК «Альянс», а також інтерв'ю з керівниками нафтозбутових компаній. На основі отриманої інформації була розроблена архітектура системи, яка включає три рівні: центральні офіси збутових компаній, регіональні процесингові центри і власне АЗК. Рішення передбачає централізоване управління мережею з офісів збутових компаній.
В рамках другого етапу компанія АйТі реалізувала пілотний проект впровадження комплексу АйТи-Ойл на 29 АЗК, за результатами якого було прийнято рішення про розгортання системи в масштабах всієї мережі.
В ході третього етапу проекту фахівці АйТи справили впровадження системи «АйТі-Ойл». В першу чергу для впровадження системи була створена необхідна ІТ-інфраструктура. Так, на основі серверів виробництва Sun Microsystems і системи управління базами даних Oracle були побудовані Центральні процесингові центри в офісах збутових компаній, а також 11 регіональних процесингових центрів. При цьому регіональні процесингові центри є проміжною ланкою і виконують функції збору і обробки інформації з АЗК і передачі її в центральні офіси.
На рівні центральних офісів здійснена інтеграція системи «АйТі-Ойл» з системою бухгалтерського обліку. Це дозволило організувати єдиний інформаційний простір між додатками і забезпечити автоматичний обмін даними про здійснені на АЗК фінансові операції. Також фахівці АйТи справили впровадження системи безготівкових розрахунків на основі контактних пластикових карт і її інтеграцію з системою «АйТі-Ойл». Паралельно з цим здійснювалася автоматизація управління збутом нафтопродуктів і супутніх товарів на АЗК.
До середині 2007 року система «АйТі-Ойл» охоплювала 240 АЗК НК «Альянс». На рівні центральних офісів збутових компаній «Приморнефтепродукт», «Амурнефтепродукт» і «Хабаровскнефтепродукт» рішення дає можливість управляти мережами АЗК, забезпечуючи:
¾ формування цін на нафтопродукти, товари і послуги для мережі АЗК
¾ створення і підтримку загальної бази клієнтів і умов роботи з ними: схеми обслуговування, формування знижок
¾ надання оперативних звітів по різних зрізах: регіональним сегментам мережі АЗК, товарних групах, видах товарів і послуг і т.д.
¾ підготовку аналітичних і статистичних звітів по діяльності всієї мережі АЗК
Крім цього, позитивний ефект був досягнутий за допомогою використання системи безготівкових розрахунків. Застосування карт при оплаті не тільки помітно підвищило якість і швидкість обслуговування клієнтів, а й дало можливість НК «Альянс» пропонувати покупцям вигідні умови покупок. Зокрема, на деяких АЗК клієнти можуть придбати товари зі знижкою, розмір якої залежить від типу оплати, часу здійснення покупки і інших умов.
2 Цілі і проблеми проектуОсновними цілями впровадження комплексної системи автоматизації АЗС в НК «Альянс», рішення про яке було прийнято керівництвом холдингу, було:
1. Підвищення конкурентоспроможності мережі роздрібної торгівлі нафтопродуктами за рахунок пропозиції клієнтам нових послуг.
2. Забезпечення повної прозорості операцій з роздрібної реалізації нафтопродуктів і товарів в усіх підрозділах холдингу.
3. Виключення або, принаймні, істотне зменшення зловживань з боку персоналу на АЗС холдингу.
Для досягнення поставлених цілей з боку НК «Альянс» був визначений ряд завдань, які необхідно було вирішити у всіх збутових підприємствах холдингу, а саме:
1. Провести всебічне обстеження збутових підприємств на предмет можливості впровадження комплексної системи автоматизації з функцією безготівкових розрахунків з використанням пластикових смарт-карт.
2. Провести експериментальне впровадження комплексної системи автоматизації «АйТі-Ойл» на невеликій кількості відібраних АЗС.
3. За підсумками експериментальної експлуатації цих АЗС провести повномасштабне впровадження системи на всіх АЗС збутових підприємств.
На жаль, на початковому етапі як керівництвом холдингу, так і керівництвом збутових підприємств була допущена серйозна помилка, в подальшому значно збільшила загальний термін виходу проекту на «повну потужність». Дана помилка полягала в тому, що вище керівництво холдингу присвоїло найвищий пріоритет для себе саме цілям 2 і 3, визнавши мета формування нових конкурентоспроможних послуг як би автоматично розв'язуваної при впровадженні системи «АйТі-Ойл». Більш того, досягнення і найбільш пріоритетних, з їх точки зору, цілей планувалося за рахунок комплексного впровадження «під ключ» системним інтегратором, з мінімальною участю персоналу холдингу. Простіше кажучи, була зроблена ставка на те, що якісна сучасна система комплексної автоматизації, будучи встановлена і налаштована фахівцями в повному обсязі, автоматично забезпечить реалізацію всіх поставлених цілей.
У зв'язку з цим, вже при вирішенні другого завдання, експериментального впровадження системи «АйТі-Ойл» на АЗС (поки ще тільки системи нижнього рівня, без зв'язку з офісами і між собою, і без активізації системи безготівкових розрахунків), в збутових підприємствах почали виникати проблеми, пов'язані з тим, що окремі компоненти системи і пов'язані з ними процедури незвичні для персоналу АЗС, і не вписуються в усталені регламенти роботи. Це ускладнювалося тим, що «експериментальні» АЗС на цьому етапі працювали в складі великих, давно функціонують мереж АЗС, які продовжують працювати за старими, встановленим правилам.
Це викликало деяке опір персоналу АЗС і збутових організацій в цілому реалізації проекту. На багатьох «експериментальних» АЗС персонал перейшов практично до ведення подвійного обліку - паралельно з автоматизованою системою велися документи за старими встановленим правилам, що формуються на окремих ПК, а часто і в рукописній формі. Тим більше, що в значній мірі цьому сприяло те, що форма і способи формування старих, "традиційних" документів дозволяли виробляти деяке коректування даних і підгонку результатів, тоді як система «АйТі-Ойл» формувала всю звітність в автоматичному режимі, не дозволяючи вносити в неї будь-які зміни.
На зазначеному етапі дані проблеми ще не викликали глибокого дослідження і будь-якої коректує реакції керівництва холдингу і збутових підприємств, так як масштаби їх були невеликі, вони вирішувалися, найчастіше, звичайними організаційними заходами і списувалися на новизну встановленої системи. Проте, наявність зазначених проблем внесло свій вклад в уповільнення реалізації проекту, і повне масштабне впровадження системи «АйТі-Ойл» почалося тільки через рік, у вересні 2004 року.
Але і на цьому, наступному, етапі розвитку проекту пріоритети його цілей і напрямів розвитку залишилися колишніми. Цьому в чималому ступені сприяли наступні фактори:
- Збутові підприємства зіткнуліся з проблемою.Більше безпосередньої ЕКСПЛУАТАЦІЇ системи на всех рівнях, за браком кваліфікованого технічного персоналу для обслуговування системи такого уровня. Таким чином, увага бізнес-процесам приділялося мало, всі сили були кинуті на отримання стабільно працюючої системи, так як Системний інтегратор після здачі об'єктів в експлуатацію здійснював тільки гарантійне обслуговування і технічну підтримку верхнього рівня, в основному дистанційну.
- За різними організаційних і технічних причин активізація функції безготівкових розрахунків з використанням пластикових карт була відкладена на початок 2005 року.
Таким чином, протягом великого терміну роботи по реалізації проекту бізнес-процеси збутових підприємств, пов'язані з роздрібною реалізацією нафтопродуктів і товарів, залишалися незмінними і не потрапляли в поле зору керівництва. Найбільш пріоритетні цілі проекту були досягнуті - система «АйТі-Ойл» забезпечувала потоки захищеної інформації на всіх трьох рівнях системи, дозволяла бізнес-підрозділам і керівництву оперативно отримувати повністю прозору картину всіх операцій в мережі АЗС і необхідну звітну інформацію, і блокувала багато можливостей зловживань і спотворення інформації на АЗС мережі.
Проблема неадекватності існуючих бізнес-процесів впроваджуваного проекту в значній мірі проявилася і привернула увагу керівництва підприємств тільки на початку 2005 року, коли підприємства отримали смарт-карти, і з січня по лютий фахівцями Системного інтегратора була проведена активізація модулів системи «АйТі-Ойл», що реалізують функцію безготівкових розрахунків з використанням смарт-карт.
Дана послуга, надзвичайно затребувана на ринку на той момент, і активно впроваджується конкурентами НК «Альянс» в регіонах знаходження всіх збутових підприємств, почала відразу ж активно пропонуватися клієнтам. І дуже швидко стало значна кількість проблем, пов'язаних з відсутністю налагоджених бізнес-процесів, регламентів і документальної бази для функціонування системи безготівкових розрахунків з використанням смарт-карт. З'ясувалося, що даний вид розрахунків за нафтопродукти і товари в чому відрізняється від традиційних, використовуваних раніше видів розрахунків. Система «АйТі-Ойл» пропонувала досить універсальну, многовариантную схему розрахунку за смарт-картками, але щоб реалізувати всі ці можливості, необхідна була істотна реорганізація бізнес-процесів збутових підприємств.
Сторінки: 1, 2 , 3 , 4 , 5 , 6 , 7 , 8 , 9 , 10 , 11