1. Розсилка "Поради бізнес-консультанта" від 13.05.2015 Віктор Лучків - практикуючий консультант по...

Розсилка "Поради бізнес-консультанта" від 13.05.2015 Віктор Лучків - практикуючий консультант по впровадженню і оптимізації бізнес-процесів підприємств.23 роки особистих продажів, 18 років - досвід управління і 8 років - досвід консультанта.Автор понад 50 публікацій у діловій пресі.Провів понад 400 заходів: тренінгів, семінарів і стратегічних сесій, на яких навчено близько 5000 учасників.
Віктор: консультант і людина. Дивіться в короткому фільмі ...

Перша частина статті >>>

Керівники роками б'ються над вирішенням типових проблем, але чомусь залишаються байдужими до теми бізнес-процесів . Хоча саме в процесному підході поширені проблеми легко стають типовими завданнями і вирішуються технологічно, переставши бути проблемами.

Проблеми є в кожному бізнесі. Проблеми з кваліфікацією співробітників і відносинами в колективі, проблеми з управлінням і відповідальністю, проблеми з маркетингом і продажами, проблеми з порядком в підрозділах і складність їх взаємодії. Керівники справляються з проблемами самими різними способами. Але не всі способи призводять до позитивного результату. Можна роками перебирати різні способи, але так і не знайти простий і дійсно вирішує проблему. На жаль, керівники вибирають шлях проб і помилок. Життя експериментатора безперечно цікава, але досвід без теорії - дорога по колу: тут вже були, а цю помилку проходили неодноразово. Ми ж пропонуємо вам зупинити свій біг по цьому колу.

Роботу з клієнтами та продажу більшість компаній, так чи інакше, систематизує. Доводиться витрачати час і ресурси. Але допоміжні процеси залишаються за кадром. Цілком зрозуміло, що увагу керівника звернуто на процеси заробляння, але його не вистачає на процеси, що забезпечують нормальну роботу компанії.

Допоміжні бізнес-процеси - процеси, необхідні для забезпечення нормальної і стабільної роботи основних бізнес-процесів компанії. За сухістю формулювання ховається важлива ідея - допоміжні процеси не тільки допомагають бізнесу заробляти, але і сприяють наведенню порядку в справах і відносинах, економлять ресурс керівника на пошук рішень типових задач, яких так багато щодня.

В першій частині статті ми з вами обговорили основні бізнес-процеси або процеси виконання замовлень клієнтів, тобто в яких підприємство створює продукт для клієнта, а клієнт цей продукт оплачує. Чи не плутаємо основний процес щодо виконання замовлення клієнта з процесом залучення нового клієнта і з процесом ведення постійного клієнта. Але тут вкрай хитка грань. Переговори з клієнтом - це окремий процес або частина основного? Буває і так, і так. Рекомендую подивитися відео « Функціональна модель бізнесу ». У ньому я проводжу і роз'яснюю явну кордон між допоміжну роль продажів і основним процесом виконання замовлення клієнта.

Нам же потрібно навчитися бачити допоміжні процеси. Їх в компанії багато. Вони стосуються всіх розділів діяльності компанії. Спробую перерахувати приблизні зони присутності допоміжних процесів. Список може вийти надмірно довгим:

1. процеси маркетингу
2. процеси продажів
3. Процеси роботи з співробітниками
4. Процеси обліку (бухгалтерського, податкового, управлінського)
5. процеси закупівлі
6. виробничі процеси
7. складські процеси
8. Транспортні процеси
9. Процеси IT-супроводу
10. Адміністративно-господарські процеси
11. ...

Список може бути ще більше, але які думки він викликає у вас? Спробую вгадати. В думках у керівника відразу ж виникають окремі підрозділи і посади. Такі зв'язки:

1. Процеси маркетингу - Відділ маркетингу або маркетолог
2. Процеси продажів - Відділ продажів, роздрібна точка або продавець
3. Процеси роботи з співробітниками - Відділ персоналу або HR (Ейч-ар як посада)
4. Процеси обліку (бухгалтерського, податкового, управлінського) - Бухгалтерія або бухгалтер
5. Процеси закупівлі - Відділ закупівлі або закупник
6. і т.д. За списком

Увага!! Це ж провокація з мого боку. Допоміжний процес не дорівнює однойменним підрозділу і посади. Згадуйте про наскрізні процеси, розібрані в 1-й частині . Допоміжний процес проектується тільки як наскрізний процес, тобто проходить через різні підрозділи компанії. У ньому обов'язково беруть участь різні виконавці з різних підрозділів. Допоміжний процес потрібен для того, щоб їх взаємодія стало простим і зрозумілим.

Все ж просто! Є відділ, є фахівець - нехай вирішує всі завдання і проблеми, пов'язані з цією частина діяльності. Навіщо взагалі витрачати час на якісь допоміжні бізнес-процеси? Дійсно, навіщо ?!

Якщо у вас проблема з продажами, що будете робити? Тут практично, без варіантів. Знайдете керівника відділу продажів або комерційного директора. Він буде вирішувати цю проблему.

У вас проблема знайти Ропа (керівника відділу продажів) або комдіра, який здатний вирішити проблему продажів? Запрошуєте досвідченого директора з персоналу або рекрутера. Вони ж вміють знаходити кваліфікованих керівників і співробітників. По крайней мере, в резюме у них саме це написано. Причому у кожного, хто претендує на вакансію роботі з персоналом.

У вас проблема з організацією виробництва, з закупівлями, з порядком на складі, з доставками, з справністю обладнання та автотранспорту, з дотриманням техніки безпеки та інших норм? Усвідомивши одну з проблем, ви приймаєте на роботу фахівця, який повинен вміти вирішувати таку проблему. Погано з маркетингом? Вводимо посаду маркетолог. Штрафи за недотримання по техніки безпеки? Знаходимо інженера по ТБ. У комірників бардак і недостачі? Значить, їм потрібен начальник складу.

Це і є біг по колу. Беремо фахівця з досвідом вирішення наших проблем. Він створює активну «движуху». Він напружує інших людей в колективі. Викликає різні форми опору у колег. Якщо він відповідальна людина, намагається все вирішити сам поодинці. Обламується. Шукає причини і виправдання. Якщо безвідповідальний, відразу шукає виправдання. Приймаємо важке рішення - розлучитися! Робимо висновки. Тепер ми точно знаємо, яка людина нам ... не потрібен! З наступним ми вже точно не помилимося. І заходимо на наступне коло.

Серед наших клієнтів, учасників бізнес-таборів , Є підприємці, які до роботи з нами тільки за один рік примудрилися змінити трьох-чотирьох Ропове. Яку користь компанії приніс такий шлях проб і помилок? Думаю, всім очевидний збиток рівний 12 місяців х зарплата Ропа. Скільки це буде в цифрах? Для обласних центрів, по скромному: 12 х 30.000-40.000 рублів = 360-480 тис. Рублів на рік, не рахуючи інших витрат і втрат, які в рази більше цієї суми. Російські підприємці ще не навчилися оцифровувати непрямі втрати і втрачені можливості. Звичайно, є винятки. Але саме в таких компаніях-винятки все вважають, не економлять на організації своєї діяльності і, як наслідок, далеко відриваються від конкурентів.

Інвестуєш в бізнес-процеси - економиш на втратах грошей, часу і можливостей.

Поки що доводиться агітувати вас, керівники, повернутися обличчям до бізнес-процесів. До речі, ваші співробітники значно легше приймають ідею працювати за чіткою технологією. При правильній подачі цієї ідеї, з підлеглими зазвичай немає проблеми. Опір виконавців буває мінімальним. На відміну від опору керівників, яким спершу доводиться визнати свої минулі управлінські помилки.

Повернемося безпосередньо до процесів. Як же побачити ці загадкові допоміжні процеси, які так і норовлять перетворитися на посаді і підрозділи? Ми вже говорили, процес в якомусь вигляді є завжди. Він відбувається незалежно від нашого усвідомлення. Щоб не ворожити і впевнено знаходити і покращувати процеси, звернемося до витягів з "Методики опису бізнес-процесів". Пошук процесів завжди починається з "виділення бізнес-процесу".

Виділення БП - це визначення процесу по суті і його кордонів (об'єкта управління), цілі виконання процесу, а також архітектора процесу, менеджера процесу і клієнта процесу.

Архітектор бізнес-процесу - керівник, який відповідає за правильну організацію виконання даного процесу для стабільного отримання планових результатів.

Менеджер бізнес-процесу - співробітник компанії, що контролює виконання одного або декількох екземплярів конкретного бізнес-процесу. Менеджер бізнес-процесу - це роль (не посада), яку виконують рядові співробітники однієї або декількох посад.

Клієнт бізнес-процесу - співробітник компанії або іншої організації, який має право запускати черговий екземпляр процесу, подавши заявку стандартної форми. Будь-який бізнес-процес існує з метою виконання заявки внутрішнього або зовнішнього клієнта, створення для нього додаткових цінностей.

Якщо суть основного процесу - створення споживчої цінності за запитом конкретного клієнта, то суть допоміжних знаходимо, глибоко вникаючи в ту чи іншу діяльність, функцію.

Підходи для визначення процесу по суті:

• по споживчої (доданої) цінності для клієнта - основні бізнес-процеси;
• по результату діяльності (продукту) - допоміжні процеси, наприклад, виробничі;
• за видом діяльності (схожі функції) - допоміжні процеси, наприклад, процеси маркетингу, продажів, логістики та ін.

Наприклад, для маркетингової діяльності ми виділяємо 3 типових бізнес-процесу:

• дослідження зовнішнього середовища;
• створення нового продукту;
• просування компанії і її продуктів.

Для реалізації функції продажів також існують кілька бізнес-процесів. Самі поширених з них:

• обробка вхідних звернень клієнтів;
• ведення (аккаунт) постійних клієнтів;
• пошук і залучення нових клієнтів.

При роботі з персоналом також є типові допоміжні процеси:

• визначення поточної потреби в співробітниках тій чи іншій посаді;
• закриття вакансії кваліфікованим співробітником (співробітниками);
• професійний розвиток співробітників;
• мотивація співробітників;
• формування кадрового потенціалу компанії;
• ротація і кар'єрне зростання співробітників.

Межі процесу визначаємо по межах об'єкта управління. Мабуть, це найскладніше при формалізації бізнес-процесів. Архітектор процесу в силу свого досвіду і підготовки може по-різному бачити кордону одних і тих же процесів. При правильному визначенні меж процесу ми вирішуємо проблеми, про які говорили вище. Неправильне визначення меж може навіть посилити проблеми. Наведу приклад, знайомий більшості читачів.

Візьмемо процес "обробка вхідних звернень клієнтів". Межі процесу будуть визначені першим і останнім кроками процесу.

Процес можна обмежити діяльністю одного оператора (продавця), який відповідає за обробку звернень клієнтів. У оператора є скрипти для спілкування з клієнтами, є база даних для фіксації інформації. Саме це я спостерігаю в більшості компаній, де навели порядок з вхідними зверненнями. Завдання, начебто не найскладніша. Вирішується швидко. Але в такому ключі залишається невирішеною проблема взаємодії з маркетологами компанії. Маркетологи запустили нову акцію для клієнтів. Але оператор задіяний в своєму вузькому процесі, у відриві від просування продуктів компанії.

Зовсім інша картина, якщо ми змінимо кордону допоміжного процесу. Зі зміною кордонів зміниться і назва процесу: "просування продукту компанії". Тепер це наскрізний процес. Процес для всієї компанії, а не для окремого маркетолога або відділу. Такий процес може запускатися, наприклад, щоквартально. І першим кроком його буде: "формування маркетингового плану по просуванню продуктів компанії", а заключним: "підведення підсумків діяльності з просування за квартал". У такому процесі "обробка вхідних звернень клієнтів" буде одним з кроків всередині наскрізного процесу. Але перед обробкою звернень обов'язково буде крок пов'язаний з підготовкою акцій, заходів та іншого. В ході підготовки оператор отримає необхідну інформацію про нові заходи, зрозуміє мети і свою роль у заході, буде забезпечений актуальними інструментами обробки дзвінків клієнтів. Взаємодія всіх учасників процесу буде продумано і організовано заздалегідь.

Розмова про допоміжних процесах виявиться неповним, якщо забути про показники. Для будь-якого процесу можна виділити кількісні та якісні показники. Кількість добре підлягає підрахунку, а якість зазвичай носить оціночний характер. Керівнику необхідно вміти застосовувати і ті, і інші критерії діяльності своїх підлеглих.

Допоміжні процеси незамінні, коли ми хочемо виміряти роботу співробітника, яка слабо підлягає кількісним вимірам. Наприклад, досить просто виміряти працю продавця, монтажника, слюсаря, токаря, комірника, кур'єра, водія - робота всіх цих співробітників добре оцифровується. Але спробуйте виміряти працю бухгалтера, спеціаліста по персоналу, маркетолога, офіс-менеджера, художника. Сподіваюся, нікому в голову не прийшла ідея вважати скільки звітів подав бухгалтер в різні інстанції? І більш того, прив'язувати до такого показника його оплату праці. Завдяки допоміжному процесу ми розподіляємо зони відповідальності між виконавцями різних підрозділів, ми можемо врахувати час переходу відповідальності від одного виконавця до іншого, а також час на виконання свого кроку. Ми можемо нормувати роботу виконавця за швидкістю виконання, за кількістю помилок і переробок, за якістю виконання своєї частини процесу. Ми можемо вимірювати одні показники, а інші розраховувати на основі вимірюваних. Вимірювані показники дозволяють нам розрахувати найрізноманітніші комплексні показники, такі як: продуктивність праці і собівартість діяльності кожного співробітника.

Трохи реклами. На Практикумі " Мотивація співробітників відділу продажів "Ми з учасниками розберемо на конкретних кейсах як вирішити проблему мотивації співробітників впровадженням процесів в роботу Відділу продажів, а також як правильно враховувати показники процесів в системі оплати праці різних категорій продавців.

На завершення пропоную вам трохи самостійної практики:

Завдання 1: Проведіть «мозковий штурм" з широким колом учасників з різних підрозділів. Складіть список проблем, які заважають ефективно працювати компанії, взаємодіяти людям в колективі.

Завдання 2: Створіть список допоміжних процесів вашої компанії. Біля кожного процесу вкажіть, які проблеми можуть бути вирішені з впровадженням нього.

*****

Як Вам навести порядок в своєму бізнесі і вибудувати ефективну систему продажів?

• Для початку вивчіть наші матеріали на цю тему , Там все описано дуже докладно.
• Приїжджайте на наші бізнес-табору і інші заходи . Там ви докладно пропрацюєте всю технологію наведення порядку на живих прикладах зі свого бізнесу, збудуєте в голові чітку систему, втягне в зміни своїх партнерів і топів. З досвіду сотень бізнесменів, після навчання на таборі набагато простіше навести порядок у своїй компанії.
  Ми проводимо табори двічі на рік: у липні-серпні в Росії на природі і в лютому-березні в теплих країнах у моря. дивіться розклад .
  Заодно відпочинете, наберетеся сил і енергії, добре проведете час з сім'єю, познайомитеся з цікавими людьми.
• Беріть участь в бізнес-таборах по створенню системи продажів:
• Запросіть нас в свою компанію для проведення стратегічної сесії - вона необхідна для успішного старту проекту по наведенню порядку. Щоб зробити все правильно по методикам, а також - залучити вашу команду в зміни, подолати природний опір.

*****

Читайте ще на тему управління:

*****

Якщо ви хочете навести порядок в своєму бізнесі, звертайтеся : Опишіть свою компанію, завдання і проблеми - обговоримо.

Архів цієї розсилки (З 2007 року). Авторські статті Михайла Рибакова і Партнерів.

Щоб отримувати наші матеріали, підпишіться на розсилку:

Підписуючись на розсилку, ви даєте згоду на обробку персональних даних, відповідно до умовами .

Ви можете рекомендувати цю статтю в соціальних мережах, натиснувши на кнопки внизу, а також залишити свої коментарі.

Поділіться статтею з колегам: бізнесменами і керівниками. Це допоможе їм не тільки зберегти бізнес, а й вивести його на новий рівень. А самим - більше займатися стратегією, розвитком, проводити час з сім'єю, подорожувати і відпочивати.
Давайте створювати здорову бізнес-середовище в Росії і в світі!

З повагою,
провідний розсилки
Михайло Рибаков
Бізнес-консультант, модератор стратегічних сесій
Засновник команди "Михайло Рибаков і Партнери"
WWW: www.mrybakov.ru
Тел .: +7 (495) 926-26-09
E-Mail: [email protected]
Skype: mrybakov.partners